Как рекрутер, я часто сталкиваюсь с ситуацией, что на моё предложение поднять заработную плату нанимаемому сотруднику и нанять действительно классного специалиста, мне говорят буквально следующее: «А что мы тогда скажем нынешним сотрудникам на аналогичных должностях, получающих значительно меньше денег за такую же работу»

«А чем у Вас регламентирована работа сотрудников?»- задаю я вопрос своим клиентам в этой ситуации.
В ответ мне, как правило, с гордостью показывают должностные инструкции.

Вот, например инструкция руководителя склада.
Читаем с любого места:
«- Организует работу склада, определяет порядок хранения товаров, выстраивает взаимодействие с другими подразделения компании, ну и так далее»

Скажите, спрашиваю я своего клиента, а понимаете ли Вы, чем на самом деле занимается Ваш сотрудник? И все ли сотрудники одинаково понимают, что означают термины: «организует», «выстраивает»?
«Вообще-то у меня люди не ленятся и работают»- часто отвечают мне.

Понятно, что работают. Но из чего складывается эта работа?
Если поразмыслить, то понятие «работа» можно разложить на две основных составляющих.



Составляющая №1. Выполнение целей.

Мы ставим перед сотрудником какие-то цели, которые ему необходимо выполнить в определённые сроки: «выполнить такой-то объём продаж в течение месяца», «в ближайшие 2 недели найти нового поставщика товара ZZZ» и т.д.

Цели могут постоянно меняться, но это КОНКРЕТНЫЕ цели, выполнение которых актуально именно сейчас (а не вообще). И мы можем легко проверить выполнены они или нет. А заодно понять, есть ли за что платить сотруднику. (Ведь если результат не достигнут, то за что он получает свои деньги?)



Составляющая №2. Почти каждый сотрудник участвует в ряде бизнес-процессов.

Это может быть процесс выполнения заказа, который начинается, когда к нам обращается клиент и говорит «Хочу ваш продукт».

Это может быть процесс закупки, процесс приёма на работу нового человека или процесс подготовки какой-то внутренней отчётности. Что угодно.

Любой из процессов – это определённая последовательность действий. Он состоит из последовательных этапов и в нём участвуют разные люди. Причём каждый этап вполне можно и нужно регламентировать:

1) Что должно быть сделано и каков КОНКРЕТНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ этого действия?

2) Кто конкретно отвечает за достижение такого результата?

3) В какие сроки это должно быть сделано?

4) Каким качественным параметрам должен соответствовать результат («в карточке заявки обязательно должны быть заполнены все пункты», «груз должен быть доставлен неповреждённым» и т.д.) ?

Когда процесс прописан в таком виде, то сразу становятся видны причины и виновники сбоев и косяков. Ведь если кто-то (например, бухгалтер) отвечает за подготовку пакета документов для сделки и на это в бизнес-процессе отведено 2 часа с момента получения заявки, то документы должны быть готовы через 2 часа, а не когда «появится время». А если они всё-таки не готовы вовремя, то понятно, кого надо «пристрелить» :)

Ведь в бизнес-процессах надо играть в рамках установленных правил, так как сбой в одном звене ведёт к проблемам во всей цепочке процесса.

Именно поэтому важно привязывать мотивацию не только к целям, но и к качеству работы в бизнес-процессах. Чтобы ни у кого не было соблазна сказать «мне сейчас не до этого, подготовлю этот документ как-нибудь потом». Цена таких «соблазнов» слишком высока: сорванные сделки, не закупленный товар, не полученная вовремя информация.

Итак, понятие «работа» у каждого сотрудника складывается из двух составляющих: цели и бизнес-процессы. В разных пропорциях.

У кого-то основная часть работы – выполнение целей. У кого-то, наоборот, 80 % времени – это работа в рамках бизнес-процессов (а у некоторых – все 100 %).

Но самое забавное, что если мы чётко представляем себе эти составляющие, то никакие должностные инструкции нам уже не нужны. (Я сейчас не обсуждаю тот случай, когда такой документ просто формально необходим для проверок со стороны соответствующих структур).

Разве что, в ряде случаев, можно ещё добавить третий элемент под названием «Стандарты».