Егор Добрынин is typing...

Система до покупки доведет

Когда спрос охлаждается, заявок не обязательно становится меньше. Может падать конверсия: люди продолжают обращаться, но хуже доходят до покупки. Для такой ситуации у нас с командой есть три инструмента.

Первый — система защиты лидов, о которой я уже рассказывал. Её задача — следить, чтобы клиентам в воронке продолжали уделять внимание, в том числе тем, кого привлекли давно. Работа на длинной дистанции.

Например, у нас клиенты, которым была недоступна семейная ипотека, находились в отдельной воронке. Внимания и активностей там было мало. Этих клиентов вернули в активную работу, и это дает первые результаты по встречам и броням уже в октябре.

Второй — выгрузка условий покупки в каталог на сайте и на агрегаторы. Рядом с квартирой и рендером покупатель видит первоначальный взнос и ежемесячный платёж, в том числе по вариантам без семейной ипотеки. Уже на «Авито» или ЦИАН, до обращения в отдел продаж. Так каталог застройщика становится ближе к интернет-магазину: человек может заранее оценить, подходит ли ему покупка.

Третий — инструмент для менеджера, который помогает сформировать индивидуальное предложение под реальный взнос клиента, трейд-ин и другие обстоятельства. Сравнить варианты и посчитать, как меняются условия. Возможность добавить к первоначальному взносу тоже стоит проверить: иногда это позволяет получить другие условия субсидирования и заметно снизить платёж. В ежедневной работе такие варианты легко пропустить.

Для каталога и для менеджера мы разработали два отдельных программных продукта, которые можно приобрести по лицензии. Вместе с системой защиты лидов они помогают работать со всем этим последовательно: сохранять внимание к клиенту, показывать условия заранее и подбирать предложение под его ситуацию.

Если хотите обсудить внедрение этих инструментов у себя, оставьте заявку.

Подписаться на канал

Август в Тюмени прибавил

В Тюмени за август число сделок на первичном рынке выросло к июлю на 8%, ДДУ — на 18%. Это уже хорошо или недостаточно? Давайте посчитаем.

Сейчас не продано примерно 44 тыс. квартир. При августовском темпе зарегистрированных продаж (за вычетом расторжений) это остаток на 30 месяцев продаж. Норма рынка — примерно 2 года.

К слову в августе учел около 110 расторжений (в июле 70).

К прошлому августу общее количество продаж у застройщиков всё ещё ниже на -27%, в том числе ДДУ -38%.

Хотите знать у кого расторжения или получить отчет о конкурентах: 🏙 https://neolytica.ru/.

Подписаться на канал

Минутка занимательной статистики: квартиры с ремонтом оказались дешевле по метру

Взял продажи застройщиков Екатеринбурга за март–июль 2026 года: ипотечные ДДУ, без центра и премиальных объектов.

Сравнил евротрёшки:
• С ремонтом: 149,5 тыс. руб/м².
• Без ремонта: 152,6 тыс. руб/м².

То есть метр с ремонтом оказался на 2% дешевле.

Значит, ремонт достаётся бесплатно? Такого вывода эти цифры не дают.

Мы сравниваем разные наборы ЖК. На результат могут влиять расположение, класс, стадия строительства и условия ипотечных программ.

Но наблюдение интересное.

Подписаться на канал

Вдумайтесь: за весь июль в Тюмени по ДДУ в ипотеку прошло всего 159 сделок с евродвушками

Не в одном жилом комплексе.
Не у одного застройщика.
На весь город.

И это самый ходовой формат квартир. Вот так сегодня выглядит реальный ипотечный спрос.

Подписаться на канал

Продажи упали более чем на 50%: риск проекта или сезонность?

В проекте новых правил резервирования Банка России предусмотрено основание для обязательного внепланового пересмотра размера резерва:

снижение суммарной цены заключённых за последний месяц ДДУ более чем на 50% по сравнению с предыдущим месяцем.

На первый взгляд всё логично: продажи резко упали, значит, банку нужно внимательнее оценить состояние проекта. Но в девелопменте месячная динамика сама по себе мало говорит о реальном изменении кредитного риска.

Продажи квартир не идут по ровной линии. На них влияют сезонность спроса, запуск ассортиментных пулов, изменение ипотечных программ, рекламная активность и сроки проведения акций.

Например, застройщик проводит активную программу стимулирования продаж, быстро достигает необходимого уровня покрытия и опережает план по наполнению счетов эскроу. Затем он возвращается к обычному темпу продаж и снижает интенсивность акций. Такая стратегия может быть заранее предусмотрена финансовой моделью и согласована с банком.

На графике при этом будет видно падение более чем на 50%. Однако оно не обязательно означает, что спрос исчез, финансовая модель нарушена, а кредитный риск вырос. Иногда это просто эффект высокой базы предыдущего месяца.

Формально такое снижение запускает обязательный пересмотр размера резерва. Но результат пересмотра заранее не определён. Резерв может увеличиться, остаться прежним или даже снизиться, если накопленные продажи, средства на счетах эскроу, покрытие долга и другие показатели проекта улучшились.

Именно поэтому одномесячный триггер нельзя механически трактовать как самостоятельное свидетельство ухудшения проекта. Он полезен как повод для проверки, но не как готовое основание для повышения категории риска или увеличения размера резерва.

Иначе нормальная сезонность и заранее согласованная коммерческая стратегия могут быть ошибочно восприняты как ухудшение качества проекта.

Подписаться на канал

Запуск новых ЖК

Я бы хотел поговорить о показателе, который может быть простым индикатором эффективности коммерческой службы застройщика и, на мой взгляд, должен участвовать в принятии решений о новых запусках со второго полугодия 2026 года. Речь может идти о второй очереди, новом ЖК или любом другом запуске.

Этот показатель можно сформировать как пропорцию долей, а результат визуализировать через положительную или отрицательную премию к рынку.

Какие доли здесь важны?

Во-первых, доля в предложении. Но речь не только об опубликованных квартирах на сайте застройщика или в агрегаторах. В расчет должны попадать и резервы, и скрытые резервы, и квартиры, которые не ушли в открытую публикацию, хотя по дому уже идут сделки.

Во-вторых, доля в спросе. И в 2026 году уже опасно смотреть только на ДДУ, потому что значимая часть ипотечных сделок, в том числе с господдержкой, может подписываться через ДКП.

Дальше логика достаточно простая. Мы смотрим, какой процент от текущих непроданных остатков продает рынок за период, и сравниваем с тем, какой процент от своих остатков продаем мы. Например, если рынок за месяц продает 5%, а мы — 3%, значит, мы идем хуже рынка и у нас отрицательная премия. Если рынок продает 5%, а мы — 7%, значит, мы идем лучше рынка и у нас положительная премия.

Принципиально важно, что база здесь — именно текущие остатки, а не первоначальный объем проекта.

Ценность этого индикатора в том, что он убирает спор о том, хорошо мы продаем или плохо. Внутренний план продаж всегда можно обсуждать: почему он такой, кто его поставил, насколько он реалистичен, какие были вводные. К слову, план у многих рисуется банком при согласовании НКЛ. А здесь появляется внешняя норма, которая не задана раз и навсегда, а становится понятной постфактум по предыдущему месяцу: как рынок в целом поглощал свои непроданные остатки и как на этом фоне выглядели мы.

Да, дальше нужен ценовой и ассортиментный слой: не просто отдельно смотреть ДДУ и ДКП, а учитывать форматы квартир, размерности, локации и так далее. Но базово сам показатель уже дает полезный язык для разговора коммерческой службы с топ-менеджментом и собственником.

Почему этот показатель особенно важен именно для запусков? Потому что в момент принятия решения о новом объеме нужно смотреть не только на сам проект, его продукт, цену и маркетинг, но и на то, какие остатки будут у рынка и у нас на момент старта.

Если мы запускаем новую очередь или новый ЖК, мы добавляем предложение к уже существующим остаткам компании. Значит, нужно заранее понимать, сможем ли мы в сумме как застройщик показывать необходимый ежемесячный темп реализации.

Здесь вопрос не в том, нравится нам запуск или нет. Вопрос в том, что показывает наша текущая тенденция относительно рынка. Если компания уже идет хуже рынка, то есть продает меньшую долю своих остатков, чем рынок в среднем продает своих, новый запуск может усилить проблему. Остатков станет больше, плановая нагрузка на коммерческую службу вырастет, а при недостаточном темпе продаж это может повлиять на проектное финансирование, проценты банка и себестоимость в этой части. То есть отрицательная премия к рынку в момент запуска — это не просто аналитическая пометка, а потенциальный управленческий риск.

Если же у компании есть запас по этому показателю, ситуация другая. Например, рынок продает свои остатки с одним темпом, а мы устойчиво идем на уровне рынка или выше. Тогда запуск может быть допустимым даже в сложной конъюнктуре, потому что у компании есть подтвержденная способность поглощать свой объем не хуже рынка. В таком случае новый проект не обязательно создает избыточное давление на продажи, а решение о запуске опирается не только на ожидания, но и на фактическую динамику коммерческой службы.

Поэтому я бы предлагал брать этот показатель на вооружение и использовать его как один из базовых фильтров перед запуском новых объектов со второго полугодия 2026 года. Сначала нужно понять, какая у нас премия — положительная или отрицательная, — и уже после этого обсуждать, насколько правильно добавлять новый объем.

Подписаться на канал

С витрины кажется, что евродвушки победили

На тепловой карте Scout самый заметный сгусток предложения в Тюмени — около 36-39 метров. Это та самая евродвушка, которую видно глазами без сложной аналитики.

Если расширить рамку до 30-49 м², там собирается около 41% экспозиции, а самый плотный отдельный участок остается в зоне 30-39 м².

И вот здесь легко ошибиться: рынок крутится вокруг евродвушки, значит она и главный формат спроса. Но витрина показывает не выбор покупателя, а набор лотов, который покупателю чаще всего выставили перед глазами.

Если рядом положить ипотечные ДДУ с августа по апрель, отрыв уже не выглядит большим: евродвушки 30-42 м² дали 4 115 сделок, евротрешки 51-81 м² — 4 023.

Разница всего 92 договора.

Практический вывод для продуктовой стратегии: евродвушка правда стала ядром предложения, но по фактическим сделкам это не безусловный лидер. Поэтому я бы не принимал тепловую карту за карту спроса. Сначала экспозиция, потом ДДУ, только потом продуктовый вывод.

Подписаться на канал

Случайно повторили Bosch?

Застройщик, похоже, пошёл по привычной логике: «добавим котика, ведь котики всем нравятся». Но в недвижимости фраза «квартиры для первых шагов» считывается не как история про питомца, а как семейный сценарий: ребёнок, расширение, отдельная спальня, семейная ипотека.

В итоге визуал начинает спорить с сообщением. Вместо образа первой квартиры для молодой семьи появляется странная ассоциация с «мамой котика» — почти как в недавнем антикейсе Bosch в Турции. Там ролик со схожей подменой «дети / питомцы» вызвал бурную реакцию, Bosch снял рекламу, а регулятор начал проверку.

Да, в Тюмени, возможно, это никто не заметит — охваты не те. Но вопрос остаётся: зачем создавать риск там, где его можно было избежать на этапе креатива?

Подписаться на канал

Виноват другой Герман… тот, который Симон

На прошлой неделе глубоко погрузился в рынок Екатеринбурга. И это не урбан-тур, это изучение сделок и экспозиции. Работа с картой и генеральным планом.

Так вот, задача потребовала снова вернуться к самому простому показателю — средней площади.

Обычно логика появления более крупной средней площади понятна: локация кажется лучше средней по рынку, проект хочется поставить выше классом, под этот класс закладываются более комфортные планировки, выше требования к продукту, выше себестоимость, и в модели появляется ожидание более высокой ставки метра.

Но дальше возникает противоречие, которое часто плохо видно на этапе архитектурного задания, банковского плана и передачи проекта в коммерческий блок.

Более высокая средняя площадь сама по себе не помогает собрать более высокий класс и более высокую финмодель. Иногда — наоборот: она усложняет сбор целевой ставки, потому что покупатель не покупает ставку метра. Он покупает функционал и чек за этот функционал. Для него условная евро-двушка — это не 170 или 140 тысяч за метр, а понятный формат с понятным бюджетом и платежом.

Если евро-двушка сделана в 34 м², она может стремиться к верхней ставке. Если тот же функционал растянут до 42 м², он начинает упираться в чек и тянуть ставку вниз.

Поэтому высокая средняя площадь не равна более высокому классу. В экономе с ней иногда даже проще работать: можно объяснять клиенту и агенту, что он получает больше метров за сопоставимые деньги. А когда задача — собрать премию по ставке и удержать финансовую модель, высокая средняя площадь начинает мешать.

В банковской логике это легко пропустить, потому что в планах обычно обсуждается ставка метра по периодам: стартуем с одной цены, потом повышаем, дальше еще повышаем. Но коммерчески важнее смотреть не только на ставку, а на чек внутри каждого функционала: студия, один плюс, евро-двушка, евро-трешка. Один и тот же функционал может быть в размере XS, а может быть в размере L, и именно размерность часто определяет, получится ли собрать нужную цену или проект начнет уходить в скидки, субсидии, отделку, завышения и другие инструменты поддержки продаж.

В этом для меня и есть один из ключевых выводов: если класс продукта повышается через площадь и себестоимость, но при этом не проверяется платежеспособность по чеку и ипотечному сценарию, финансовая модель может выглядеть корректно на уровне ставки метра, но плохо собираться в реальных продажах.

Подписаться на канал

AI для топ-менеджера — это про память

У многих сейчас уже есть AI-диктофоны: записал встречу, получил расшифровку, саммари и список задач, и на уровне одной встречи это действительно удобно. Но настоящий эффект начинается не тогда, когда AI аккуратно пересказал один разговор, а когда таких разговоров сотни.

У меня накопилось больше 800 встреч, большинство по 40 минут, многие по часу-полтора, и в какой-то момент я понял, что это уже не просто архив, а огромный слой управленческой памяти: что обсуждали, кто какие идеи предлагал, почему от чего-то отказались, какие гипотезы хотели проверить, что обещали сделать и какие мысли тихо умерли где-то между встречами, чатами и операционкой.

На прошлой неделе я собрал из этих встреч общую базу знаний, передал агенту структуру компании, контекст своей роли, проекты, направления и весь этот массив записей. И вот здесь стало по-настоящему интересно: например, мне нужно восстановить историю обсуждения конкретного жилого комплекса — какие идеи по нему звучали, когда впервые появилась определённая гипотеза, кто её предложил, почему от одних решений отказались, что хотели протестировать.

Раньше это была бы настоящая управленческая археология: вспоминать даты, искать записи, листать чаты, спрашивать коллег, собирать обрывки из памяти и в финале всё равно получить версию в духе «кажется, мы это обсуждали где-то весной». Сейчас это один обычный запрос: «Найди всё, что мы обсуждали с командой по этому проекту», и агент собирает картину, даже если это было 12 встреч за 8 месяцев.

И вот это уже не просто удобный сервис для заметок, а изменение самого качества управления. Руководитель получает не красиво оформленные протоколы, а возможность видеть длинную линию решений: не отдельную встречу, а траекторию, не эмоцию последнего обсуждения, а всю историю того, как команда думала, сомневалась, спорила, выбирала и иногда забывала.

Мне кажется, многие компании скоро столкнутся с неприятным, но очень важным выводом: проблема часто была не в том, что люди мало думали, а в том, что организация плохо помнила, о чём она уже думала. AI начинает это чинить тихо, без громких лозунгов и пафоса, просто возвращая управленческой работе то, чего ей всегда не хватало, — память.

P.S. Кстати, это хорошо совпадает с тем, что недавно описал Андрей Карпатый — сооснователь OpenAI и бывший AI-директор Tesla. Он предлагает смотреть не на RAG как на поиск по кускам документов, а создавать LLM Wiki как слой памяти: когда модель не просто ищет информацию, а постоянно собирает, связывает и обновляет общую базу знаний команды.

Подписаться на канал

Сценарное ценообразование начинается не с вопроса «сколько поставить», а с вопроса «не учим ли мы клиента ждать»

Сейчас перечитывал исследование по эластичности спроса под ценовой неопределенностью. Там важная для девелопера мысль: покупатель реагирует не только на цену сегодня, но и на то, насколько эта цена выглядит устойчивой завтра.

Если цена выглядит стабильной — человек быстрее понимает бюджет, сравнивает объект с альтернативами и идет в бронь. Если нет, воронка получает лишнюю петлю: «может, позже будет дешевле?» И дальше клиент уже не выбирает квартиру, а мониторит цену и акции.

Поэтому в «Неолитике» при разработке сценарного ценообразования мы учитываем не только целевой прайс, но и траекторию его изменения.

Для управленческой рамки в исследовании есть показательная вилка: при низкой волатильности краткосрочная эластичность теплого спроса может быть около -1,0...-1,3, а при высокой смещаться к -1,4...-1,8. Это не готовая норма под любой проект, но направление эффекта очень полезное.

Что еще важно? Цена ожидания. Есть ли у покупателя реальный дедлайн, ограниченный пул, срок по ипотечной программе, удержание цены на 7-14 дней? Если нет, ожидание становится почти бесплатным, а цикл сделки удлиняется.

Вот где риск: хаотичные микро-переоценки могут не ускорить спрос, а научить рынок ждать скидку.

Мой вывод простой. Сценарное ценообразование считает не только уровень цены, но и доверие к траектории цены. Иначе продаешь не квартиру, а игру в ожидание.

Подписаться на канал

Иногда девелопер продает уже не ради прибыли, а ради процентов банку

В совместном анализе рынка с «Неолитикой» мы смотрим не только на цены и продажи, но и на бюджеты проектов, покрытие эскроу, график выборки кредита и процентные расходы. И все чаще там всплывает одна и та же история: план продаж не выполнен, а проценты продолжают начисляться каждый месяц.

На словах это часто обсуждают через себестоимость. Дорого строить, подрядчики, материалы, земля, сети. Все понятно. Но иногда проблема не в том, что дорого построили, а в том, что проект продается медленнее, чем ожидала финансовая модель.

Можно замедлить выборку кредита, а значит и стройку. Но это не бесплатная кнопка: можно потерять нормального генподрядчика, получить проблемы по КРТ, срокам передачи по ДДУ и репутации. У каждого «замедлимся» есть свой счет.

Другой привычный соблазн — запустить новый проект, чтобы перекрыть недостачу старого. По сути это хорошо забытый котловой метод из эпохи до эскроу: деньги в общий котел, проблемы туда же, надежда тоже туда. Сейчас банки контролируют жестче, но сама логика иногда остается.

Вот один обезличенный пример по Тюмени. Проекту продлили срок погашения кредита примерно на полгода. Покрытие эскроу меньше 50%. Ежемесячная процентная нагрузка, по нашим оценкам, сопоставима примерно со стоимостью трех квартир в этом проекте.

При этом в феврале-марте проект продавал около десятка квартир в месяц. То есть только проценты съедали примерно четверть месячных продаж. Не прибыль, не маркетинг, не развитие продукта. Просто оплата времени.

Если темп и цена не вырастут, то за период продаж после ввода девелопер отдаст на проценты эквивалент больше 40 квартир. И вот здесь вопрос уже не в том, «какая себестоимость стройки». Вопрос в том, выдерживает ли проект свою финансовую модель при реальной скорости рынка.

Подписаться на канал

Мы запускаем новые проекты, что бы переложить убытки с текущих проектов в надежде покрыть их в будущем. Уже несколько таких заявлений я слышал от девелоперов. Не похоже было, что они шутят, к сожалению…

Важную тему поднял Сергей Александрович.

С одной стороны это выглядит как продолжение дискуссии о себестоимости.

Но ситуация «перенести убыток в новый проект» связана не со строительной себестоимостью, а с бриджами и недостаточным покрытием эскроу (продажи в рассрочку или просто дефицит продаж).

Изучил 21 тысячу случаев, где клиент согласился на встречу с менеджером застройщика

Это не синтетика и не «сгенерированный контент». Это реальные контакты из коммерческого контура застройщиков, которые мы разбираем в процессе разработки «Темплаб» — системы защиты клиентопотока от потерь.

По смыслу это похоже на стройконтроль, только не для площадки, а для коммерческого блока: система смотрит, где сделка должна была двинуться дальше, но следующий шаг сорвался, завис или не был доведен до действия.

Главный инсайт: CRM необходима, но недостаточна для управления конверсией.

CRM фиксирует факты сделки, ведь это записная книжка менеджера. Она не гарантирует, что после согласия на встречу будет назначена дата, поставлена задача, сделан follow-up, обработано возражение и не потерян ритм. Точнее, мы от нее этого ждем, но по факту ни одна из доступных на рынке CRM не справляется.

Застройщики заинтересованы в конверсии не в формате роста показателя, а в формате удержания на прежних значениях, ведь конверсия часто обваливается, и это боль многих, с кем мы говорили за последние пару месяцев.

Купить лиды или собрать закрепления от риелторов не так уж сложно. А вот с конверсией не так, она волатильна.

Поэтому мы создаем продукт, который позволяет в моменты сниженного спроса на рынке продолжать собирать ипотечные сделки (вместо очередного бегства в рассрочку) без дополнительных вложений в маркетинг.

Скоро расскажу подробнее.

Подписаться на канал

В прошлом посте писал про цель: 1+ млрд из «непопулярного» источника.

Фиксирую: порог пройден.

Подписали 190 сделок на 1,24 млрд через работу с базой контактов и «холодные» продажи. Для нас это уже привычный надежный слой продаж, а не эксперимент.

Помню как однажды несколько лет назад объяснял команде — высокая конверсия признак не хорошего, а наоборот, плохого, менеджмента.

Кажется непонятным? На самом деле все логично, ведь высокой конверсии достигают отказываясь от холодного трафика. Но порой только холодный трафик дает хорошую экономику цены сделки.

Запомните правило «Cost per Order is King» … и создавайте свои механики.

Подписаться на канал

С мая 2024 года в ПСК Дом работает AI-наставник

Он не пишет планы продаж и не лезет в оперативку. Его задача — подсвечивать важное: как принимать решения, как читать отчет, где в цифрах правда, а где самоуспокоение.

Периодически в разбор попадают реальные данные по продажам и эффективности маркетинга. В этот момент спор «мне так кажется» обычно быстро заканчивается.

Иногда он уходит в сторону: древнегреческие понятия, технэ и поэзис, ссылки на Элияху Голдратта и мысль о том, что система ломается не там, где громко, а там, где узко.

Но чаще разговор возвращается в практику: как использовать AI в отделе продаж не для красоты, а для сокращения потерь, роста доли тех, кто покупает у нас из общего числа converted leads в CRM, ускорения следующего шага и устойчивости процесса в сложном рынке.

Подписаться на канал

Три инсайта рынка

Говорю о спросе «без рассрочек» в эпоху с 1 июля 2024, с отмены господдержки.

Инсайт первый: последние 6 месяцев принесли застройщикам примерно столько же, сколько первые 13 месяцев эпохи. Финал 2025 дал ×3 по количеству ипотечных сделок год к году.

Инсайт второй: ставка метра в сделках (ДДУ + ДКП) первичного рынка в четвертом квартале 2025 выросла всего на +4,8% год к году.

Инсайт третий: 30% девелоперов в Тюмени собрали 81% выручки. Концентрация влияния. Скажем прямо, меня тревожат оставшиеся «70%» девелоперов, которые получили менее 20% ипотечного пирога.

Подписаться на канал

Освоил связку IDE+агент, проанализировал 2 тысячи карточек CRM за 5 минут

Я собрал срез по отделу за 9 месяцев: более 1500 уникальных клиентов и 5500 состоявшихся разговоров. Формально объем большой, но главный вопрос не в объеме, а в сегментации по глубине контакта.

Внутри команды уже видны две разные стратегии. Одна линия работает на широкий охват: около тысячи клиентов, средняя дистанция примерно 5 звонков на человека. Вторая линия идет глубже: до 9 звонков на клиента и отдельный пул клиентов с длинной дистанцией 10+ контактов.

Что это значит для руководителя? Глубокая проработка сама по себе не победа. Если не смотреть переход в подписание договора, можно получить красиво заполненный календарь и слабый финансовый итог.

Отдельно вижу зону риска: когда каждый третий клиент получает только один успешный звонок. Обычно там ломается следующий шаг после первого контакта или провисает квалификация. Ожидал, что таких ситуаций будет менее 10%, но теперь понимаю что надо детальнее проработать эти кейсы с командой.

Мой вывод простой: планировать надо не только количество звонков, но и норму глубины по каждому типу клиента, плюс контроль конверсии после 2, 5 и 10 касаний. Иначе часть лидов просто сгорает в воронке.

P.S. K-means clustering дает возможность быстро понять типовые сценарии работы в вашем отделе продаж, пользуйтесь.

Подписаться на канал

Год назад я писал: январские продажи могут расти, даже если performance-бюджет снижен

Начало года подтвердило этот тейк.

К январю прошлого года лидов стало лишь на 10% больше. Количество встреч +88%, продажи +122%. Конверсия после встречи выросла незначительно, основной эффект от роста встреч.

Можете поделиться своим соотношением в личку. Сверимся.

Подписаться на канал