Речь идёт о таких расходах компании, которые важно учитывать в финансовой модели, потому что они растут не постоянно, а скачкообразно. В определённый момент компания упирается в лимит по какому-то направлению, тогда расход резко вырастает, не на 5% или 10%, а сразу на ощутимую величину.
Если лимиты не моделировать, картинка искажается.
Примеры лимитов для разных типов бизнеса
🏭 В производстве рано или поздно становится недостаточно текущих складов. Их невозможно увеличивать постепенно, на 5–10% в месяц. В какой-то момент приходится сразу арендовать или покупать большой новый склад. То же самое касается производственных мощностей: при росте заказов скачкообразно приходится докупать станки или оборудование.
📞 В колл-центрах и сервисных бизнесах, если растёт количество входящих заявок, приходится нанимать новых сотрудников, чтобы справляться с потоком обращений.
📱 В айти лимиты возникают, когда резко увеличивается количество пользователей. Если мобильным приложением начинает пользоваться значительно больше людей, наступает момент, когда требуется разово закупить сервер, например.
Как моделировать лимиты на примере сотрудников и проектов ⤵️
Давайте разберем это на примере сервисной компании, где рост ограничен количеством проектов и возможностями команды. У каждого сотрудника есть определённая ёмкость по количеству проектов, которые он может одновременно перерабатывать.
1️⃣ Сначала важно определить, что именно служит ограничителем. Допустим, это количество проектов. Мы суммируем их по месяцам и смотрим, как это число меняется во времени. Для наглядности можно взять ситуацию, где количество проектов постоянно растёт, хотя в реальности оно может и снижаться, и колебаться.
2️⃣ Дальше мы определяем пропускную способность юнитов. В данном случае юниты — это сотрудники. Каждый тип сотрудников имеет свой предел нагрузки:
✨ руководитель проектов может тянуть 4 проекта
✨ программист — 4 проекта
✨ дизайнер — около 20 проектов
✨ менеджер по сопровождению — около 10 проектов
Если проектов становится больше этого лимита, значит, в команду нужен ещё один человек.
3️⃣ Чтобы понять, сколько сотрудников требуется, мы берём общее количество проектов и делим его на пропускную способность.
Для руководителей проектов делим на 4, для программистов — тоже на 4, для дизайнеров — на 20, для менеджеров — на 10. Эти параметры удобно вынести в отдельные ячейки и чётко подписать. Если меняется пропускная способность, автоматически меняется и необходимое количество людей.
Когда мы прогнозируем, сколько у нас будет проектов через 3, 6 или 12 месяцев, лимиты позволяют правильно оценить реальные расходы (а то иначе откроешь финмодель, а там и 5, и 45 проектов делает один и тот же состав людей на тех же 4 компьютерах, купленных в самом начале).
4️⃣ Понимая количество людей, нам остаётся только посчитать расходы на команду.
Мы берём рассчитанное количество сотрудников и умножаем его на окладную часть: количество руководителей проектов на их зарплату, количество программистов на их зарплату, точно так же с дизайнерами и менеджерами. Если растёт количество проектов, с учётом лимитов нам нужны дополнительные люди, а фонд оплаты труда растёт скачкообразно, как и должен.
Можно шагнуть ещё дальше и использовать лимиты как инструмент планирования. Если мы понимаем, что скоро понадобится программист, а HR говорит, что подбор стоит 60 000 рублей и длится 3 месяца, то мы заранее можем заложить эти расходы и сроки и начать искать сотрудника заранее, зная, что через 3 месяца при таких темпах роста этот человек нам понадобится.
🔥 — если было полезно!
➡️ Сохраняйте пост в избранное и делитесь с коллегами, чтобы не забывали считать лимиты!
✨ Пройти диагностику
📺 YOUTUBE | 📺 RUTUBE | 📝 ДЗЕН | 💙 VKVIDEO
✨ Бустнуть канал «Финзаметки»
Exchequer