✍️Все ок рекрутменте в интересах собственника 🤙для тех, кто не верит в Розовых пони, а доверяет цифрам 🙈возможна ненормативная лексика и иные спорные высказывания автора 📞 @sergaks1985- контакт автора Www.huntx.ru - сайт компании
MacBook, ДМС, должность Head of Marketing и стеклянная переговорка «Эверест» на третьем этаже БЦ возле шиномонтажа.
Люба честно играла в корпоративную игру: защищала бюджеты, ходила на стратсессии, ставила сердечки под постами CEO и дважды номинировалась на «лидера изменений».
Оба раза выигрывал Игорь из коммерческого.
Игорь просто лучше чувствовал, когда нужно сказать:
— Коллеги, здесь важно синхронизироваться.
На четвёртый год Люба поняла: она эту игру не выиграет.
Выдра может плавать быстрее всех, но директором аквариума всё равно станет карась, который двадцать лет знаком с владельцем.
Люба ушла «в консалтинг».
Через месяц в Telegram появилось: «Помогаю бизнесу выстраивать системный маркетинг и находить точки кратного роста».
Ещё через два месяца Люба перестала говорить «я». Теперь было «мы в агентстве».
Агентство состояло из Любы, дизайнера Ксюши и таргетолога, которого Люба никогда не видела.
Зато клиентов стало пять.
В понедельник Люба была директором по маркетингу завода. Во вторник — стратегом стоматологии. В среду спасала девелопера. В четверг строила бренд мебельщика.
Люба наконец выиграла корпоративную игру. Теперь у неё было сразу пять корпораций.
Только случилась маленькая хуйня.
Ни одну из них Люба толком не знала.
На заводе не разговаривала с продажами. У стоматологов не знала, почему администраторы теряют повторные записи. У мебельщиков ни разу не была на производстве.
Зато везде были красивые дашборды.
Борисыч тоже купил Любу.
— Два созвона в неделю? — спросила Танька.
— Зато бывший Head крупной компании.
— Борисыч, она сейчас Head ещё четырёх.
Через три месяца лиды подорожали, конверсия упала, продажи обвиняли маркетинг, маркетинг — продажи.
Люба показывала CJM.
— Люб, а ты вообще знаешь, почему клиенты покупают у конкурента? — спросил Ластик.
— Мы как раз планируем CustDev.
Танька подняла бровь:
— Через три месяца?
И ведь Люба не плохой маркетолог.
Она хорошая.
Просто в понедельник с 10 до 13 она принадлежит Борисычу. А в 14:00 уже спасает стоматологию.
И вот это новая реальность рынка.
Сильные маркетологи всё меньше хотят обратно в корпоративный аквариум. Зачем один собственник, одна политика и один ебанутый РОП, если можно собрать портфель из четырёх компаний?
Бизнесу тоже нравится.
Большое агентство — дорого. Сильный директор инхаус — дорого. А Люба — вот она: бывший Head, «своя команда», 180 тысяч, два стратегических созвона.
Только маркетинг — мерзкая функция.
Чтобы понять, почему у тебя не продаётся, иногда нужно не смотреть рекламный кабинет.
Нужно послушать звонки, поговорить с клиентами, поругаться с РОПом, увидеть продукт и однажды сказать собственнику:
— Борисыч, реклама тут вообще ни при чём. У тебя внутри всё через жопу.
А для этого нужно время.
Не слот в Calendly.
Мы привыкли отдавать на аутсорс рекламу, сайт, SMM и дизайн.
А теперь пытаемся тем же способом аутсорсить понимание собственного бизнеса.
Люба умная. Люба опытная. Люба может помочь.
Просто кроме твоего аквариума у неё ещё четыре.
И пока ты радуешься, что нанял директора по маркетингу дешевле рынка, помни:
ты купил не Любу.
Ты купил несколько часов её головы.
А вот бизнес почему-то продолжаешь считать, что она должна знать целиком.
Друзья ! Мы запускаем специальный продукт : «Карьерный трек» . Старт 25 сентября Группа до 12 человек 4 модульных занятия в зум с домашними заданиями Стоимость всего 10 т.р. Записываемся в группу 👍
P.s. репостните ! Наверняка у вас есть друзья , которым это точно будет полезно .
А той специальной предпринимательской злостью, когда человек полгода экономил, а потом внезапно понял, что экономия почему-то стала дороже.
— Тань, нам нужен сильный коммерческий, — сказал он, бросая телефон на стол. — Прям хороший. Чтобы продажи собрал, маркетинг пнул, руководителей построил.
Танька посмотрела на него.
— Так у нас весной был такой.
— Какой?
— Которому ты сказал, что 350 — охуевшие ожидания.
Борисыч задумался.
— Ну и где он?
— Ведет три компании.
— В смысле ведет?
— В прямом. В одной коммерческий на парттайме, во второй консультирует собственника, в третьей получает процент с продаж.
Борисыч помолчал.
— Ну пусть приходит к нам нормально работать.
Танька даже улыбнулась.
— А зачем?
Вот этот вопрос Борисыч не любил.
Потому что «зачем» обычно сильно портит предпринимателю картину мира.
Весной рынок был другой.
Сильных коммерсов, маркетологов, РОПов и прочих дорогих управленцев бизнес брать не хотел.
Все ждали.
Экономили.
Проверяли.
Проводили по пять интервью.
Просили сделать стратегию на полгода в качестве тестового.
И говорили:
— Давайте вернемся к вопросу через месяц.
А топам между тем тоже надо было что-то делать.
Сначала они брали один проект.
Потом второй.
Потом поняли, что можно вообще не ждать милости работодателя.
Коммерческий начал продавать аудит отделов продаж.
Маркетолог — вести стратегию сразу нескольким компаниям.
HRD — консультировать по структуре и ФОТ.
РОП — заходить на три месяца «поставить систему».
И вдруг оказалось, что бывший кандидат теперь не кандидат.
Он маленький ООО «Я сам».
У него три клиента.
Три источника дохода.
И главное — гораздо меньше страха перед фразой:
«Мы решили изменить структуру компании».
Борисыч этого не учел.
Он вообще много чего не учел.
Весной ему казалось, что рынок кандидатов никуда не денется.
Что можно полгода держать сильного человека на скамейке и потом в сентябре свистнуть:
— Ну все, брат, мы созрели.
А брат уже не хочет.
Потому что раньше переговорная позиция была:
«Возьмите меня на работу».
А теперь:
«Объясните, зачем мне бросать три проекта ради вас».
И тут у Борисыча начались настоящие проблемы.
Потому что на вопрос «зачем» у него был только старый корпоративный набор:
— Стабильная компания. — Интересные задачи. — Молодой коллектив. — Возможность влиять на результат.
Ластик, проходя мимо, сказал:
— За «молодой коллектив» он тебе еще сверху попросит.
Борисыч посмотрел на него с ненавистью.
Но проблема уже была не в зарплате.
Проблема была в том, что бизнес сам несколько лет объяснял сильным управленцам:
не клади все яйца в одного работодателя.
Сегодня ты директор.
Завтра оптимизация.
Сегодня ты ключевой.
Завтра денег нет.
Сегодня тебе обещают полномочия.
Через месяц собственник лично согласовывает шрифт в презентации.
Люди сделали выводы.
И теперь сентябрьский собственник выходит на рынок за «усилением», а рынок отвечает:
— Конечно. Два дня в неделю подойдет?
И вот здесь начинается самое интересное.
Кто виноват?
Можно обвинять кандидатов.
Мол, охуели.
Все стали консультантами.
Никто не хочет нормально работать.
А можно признать неприятное:
мы сами их такими сделали.
Что теперь делать?
Во-первых, научиться заново продавать топу работу в компании.
Не вакансию.
А сделку.
Почему ему выгодно отказаться от нескольких источников дохода?
Что он получает у вас?
Полномочия?
Ресурсы?
Понятную зону ответственности?
Процент?
Долю?
Рост стоимости себя как управленца?
Если ответ только «стабильность» — у меня плохие новости.
Во-вторых, возможно, пора перестать молиться на пятидневку.
Некоторые функции реально можно покупать частями.
Только тогда не надо нанимать человека на два дня в неделю и ждать, что он за месяц вылечит продажи, маркетинг, CRM, РОПа и вашу привычку лезть во все лично.
И в-третьих.
Не надо удивляться выросшим ожиданиям.
Когда у человека один работодатель — работодатель диктует условия.
Когда у человека три клиента — начинаются переговоры.
— Где менеджеры? — Борисыч швырнул телефон на стол. — Три месяца ищем. У нас отдел недоукомплектован.
Танька даже не подняла глаза:
— Мы привели Льву Богданычу семнадцать человек.
— Семнадцать кого? — взвился Лев Богданыч. — Один хочет 180. Второй спрашивает, откуда лиды. Третий вообще попросил показать мотивацию.
Ластик хмыкнул:
— Охуел, конечно. Хотел понять, за что ему будут платить.
— Я ему сказал: все зависит от результата.
— А как считается результат? — спросила Танька.
— Ну… оклад, процент, выполнение плана.
— Какой процент?
— Зависит.
— От чего?
— От сделки.
— От какой?
— От маржинальности.
— Формула?
Лев Богданыч замолчал.
Борисыч раздраженно посмотрел на Таньку:
— Ты доебаться решила? Людей надо искать, а не математику разводить.
— Я как раз ищу. Только кандидаты тоже умеют задавать вопросы.
— Раньше люди на работу приходили работать!
— Раньше, Борисыч, ты им еще квартиру не обещал и корпоративную культуру не называл семьей, — вставил Ластик.
Лев Богданыч стукнул ладонью по столу:
— Нормальный продажник сначала выходит и продает. Потом уже считает свои деньги.
— Клиенту ты тоже так говоришь? — спросила Танька. — «Сначала заплати, потом расскажем, что купил»?
Ластик заржал.
Борисыч поморщился:
— Хорош хуйней заниматься. Почему они отказываются?
— Потому что Лев им вакансию не продает, — сказала Танька.
— Я не рекрутер.
— Ты руководитель.
— И что?
— А то, что человек идет работать не к логотипу. Он идет к тебе.
Лев Богданыч усмехнулся:
— А что я должен ему продавать?
— Например, зачем ему вообще сюда идти.
— Деньги.
— Какие?
Тишина.
— Карьеру, — добавил Борисыч.
— Какую? — спросил Ластик.
Еще тишина.
— Лиды, — сказал Борисыч уже менее уверенно.
Танька повернулась к Льву:
— Как распределяются лиды?
— По ситуации.
— То есть лучшие ты забираешь себе?
— Я РОП. Я закрываю сложные сделки.
— А новые менеджеры на чем должны зарабатывать?
— Пусть ищут клиентов.
Ластик откинулся на спинку кресла:
— Борисыч, а ты понял, что происходит?
— Что?
— Ты просишь человека нанимать себе конкурентов.
Лев Богданыч резко повернулся:
— Каких еще конкурентов?
— Обычных. Ты продаешь сам. С крупных клиентов получаешь сам. Теплые лиды ведешь сам. Сильный новый менеджер заберет часть сделок, часть базы и часть денег. На кой хер он тебе?
— Мне нужен отдел!
— Тебе нужен отдел, который не мешает тебе получать бонус.
Борисыч побагровел:
— Лев, это правда?
— Я вообще-то приношу компании деньги.
Танька спокойно закрыла ноутбук:
— Вот. Мы нашли проблему.
— Какую еще?
— У тебя не РОП.
— А кто?
— Продавец, которому дали людей.
В комнате стало тихо.
Борисыч посмотрел на Льва:
— Но ты же должен развивать команду.
— А мне за это кто платит?
Теперь замолчал Борисыч.
Ластик улыбнулся:
— Все, приехали.
И вот примерно здесь у половины бизнеса заканчиваются сказки про «дефицит кадров».
Потому что собственник хочет расти.
HR приводит кандидатов.
Кандидаты задают нормальные вопросы.
А руководитель не может продать им ни деньги, ни систему, ни перспективу.
И главное — иногда он этого вообще не хочет.
Потому что его личная мотивация устроена так, что сильный подчиненный для него не актив.
Собственник хмурится, смотрит на кассу, потом на РОПа и говорит:
— Нанимайте.
Почему два?
Почему не один? Почему не четыре? Что именно изменят эти два человека? Сколько денег они принесут? Когда окупятся?
Да хуй его знает.
Просто два звучит убедительно.
И вот здесь начинается одна из самых дорогих болезней малого и среднего бизнеса: компании совершенно не умеют оценивать продуктивность конкретного сотрудника отдела продаж.
Есть общий план. Есть общая выручка. Есть ощущение, что Вася «вроде сильный». Есть Петя, который «хорошо общается с клиентами». Есть Леха, которого РОП защищает уже восьмой месяц словами «ему надо еще немного времени».
А дальше начинается бухгалтерия сумасшедшего дома.
Один менеджер делает 7 млн при марже 18%. Второй — 5 млн, но только на старой клиентской базе. Третий — 3 млн новых продаж и строит себе портфель. Четвертый рисует активность в CRM, совершает 70 звонков и героически нихуя не продает.
А в отчете они все — четыре менеджера отдела продаж.
И собственник пытается ответить на вопрос эффективности отдела через количество людей.
Хотя считать надо совсем другое:
сколько выручки и маржи генерирует конкретный человек;
сколько стоит его рабочее место вместе с ФОТ, налогами, маркетингом, лидами, руководителем и инфраструктурой;
сколько месяцев ему требуется до выхода на нормативную продуктивность;
какой процент сотрудников вообще до этой точки доходит;
сколько денег компания теряет на тех, кто до нее не дошел.
А теперь главное.
Кривой найм начинается не у рекрутера.
Он начинается в тот момент, когда бизнес не может ответить:
«Какой сотрудник нам экономически нужен?»
Не «активный».
Не «голодный до денег».
Не «желательно из конкурентов».
А человек, который в конкретной системе продаж при конкретном среднем чеке, цикле сделки, количестве лидов и маржинальности способен выйти на определенный экономический результат.
Когда этого понимания нет, вакансию снимают примерно так:
— Нужен сильный продажник.
— Что значит сильный?
— Чтобы продавал.
Заебись техническое задание.
HR идет искать. РОП выбирает «по химии». Собственник смотрит, чтобы кандидат был «с огоньком».
Через четыре месяца огонек погас.
Менеджер сделал 42% плана.
И начинается любимое:
«На рынке нет нормальных людей».
Нет, дорогой мой.
Возможно, ты просто не знаешь, какого человека покупаешь, какую производительность от него ждешь и сколько она должна стоить твоему бизнесу.
А дальше ты лечишь отсутствие системы дополнительным наймом.
Не хватает продаж — добавили менеджера.
Не помогло — еще одного.
Потом РОПа.
Потом коммерческого.
Потом консультанта, который нарисует новую оргструктуру.
И внезапно у тебя отдел продаж стоит в два раза дороже, чем три года назад, а прибыль растет примерно как мох на бетонной стене.
И кто виноват?
HR?
РОП?
Менеджеры?
Рынок?
Отчасти все.
Но первый вопрос все-таки к собственнику.
Потому что инвестиции в продажи начинаются не с вакансии. Они начинаются с математики.
Если ты не знаешь нормативную продуктивность одного рабочего места продавца, срок его окупаемости и допустимую стоимость ошибки найма — ты не инвестируешь в отдел продаж.
Ты просто покупаешь людей пачками и надеешься, что кто-нибудь случайно окажется прибыльным.
Друзья , у нас есть интересная вакансия Руководителя отдела маркетинга в НСК . Офис . Ищем в скрытом формате . Поэтому в публикации ее нет . Если есть в нашей аудитории - РОм из нск , то уэлкам) Бюджет 200-250, оффлайн офис . Остальное в личку Просьба , если кто от вас , попросите писать сразу с резюме Консалтинг , фриланс , удаленка, гибрид , хаги ваги и тд - экономим время друг друга
В проектном бюро Борисыча внезапно решили заняться репутацией работодателя.
Не потому что стали добрее.
Просто кандидаты начали отваливаться.
Танька принесла аналитику: — На оффер выходят хуже. — На интервью задают вопросы про текучку. — Просят поговорить с будущей командой. — Читают отзывы. — Проверяют руководителей. — Один вообще нашел бывшего сотрудника и написал ему в личку.
Борисыч побагровел:
— А ЧЕ ОНИ НАС ПРОВЕРЯЮТ? МЫ ИХ НАНИМАЕМ ИЛИ ОНИ НАС?!
Ластик посмотрел на него поверх ноутбука:
— Борисыч, добро пожаловать в 2026-й. Тут уже все всех подозревают.
И вот это, друзья, пожалуй, главный итог кадрового безумия 2022–2025 годов.
Рынок так долго перекошивало в разные стороны, что понятие партнерства между сотрудником и работодателем просто сдохло.
Работодатель сегодня смотрит на кандидата не как на будущего партнера.
Он смотрит на него как следователь.
Почему ушел через год? Почему здесь восемь месяцев? Почему зарплата выросла на 40%? А позвоните бывшему собственнику. А давайте еще службу безопасности. А вдруг он конфликтный? А вдруг соврал? А вдруг уйдет?
И кандидат делает ровно то же самое.
Почему вакансия открыта? Почему ушел предыдущий? Почему отзывы плохие? Почему хорошие отзывы написаны в один день? Почему собственник давно в компании? Почему HR улыбается? А это точно не секта? А переработки есть? А зарплату точно платят?
Все ищут подвох.
Причем иногда уже не для того, чтобы получить информацию.
А чтобы подтвердить заранее сформированную мысль:
«Меня здесь попробуют наебать».
В бюро решили исправлять репутацию.
Герман нарисовал EVP.
Лиля предложила снять ролик про ценности.
Борисыч записал видео: — Мы одна большая семья.
Танька попросила его немедленно удалить.
Потому что в 2026 году фраза «мы семья» для кандидата звучит примерно как: «зарплату будем задерживать, но зато вместе».
Начали разбирать отзывы.
Один бывший сотрудник написал, что Ластик — токсичный мудак.
Ластик прочитал и сказал:
— Ну тут спорить сложно.
Другой написал, что «руководство не слышит сотрудников».
Борисыч возмутился:
— А ЧЕ ИХ СЛУШАТЬ, ЕСЛИ ОНИ ХУЙНЮ ГОВОРЯТ?
Танька просто закрыла ноутбук.
Потому что проблема оказалась вообще не в отзывах.
И не в HR-бренде.
Проблема в том, что доверие на рынке труда стерлось.
Несколько лет сотрудники рассказывали друг другу, что бизнес обязательно кинет.
Бизнес рассказывал друг другу, что сотрудники обязательно уйдут, украдут базу, сядут на больничный, выгорят, потребуют удаленку и еще напишут гадость на Dream Job.
В итоге обе стороны теперь входят в отношения уже с поднятым щитом.
И вот тут начинается настоящая проблема для собственника.
Ты можешь сколько угодно жаловаться, что:
«кандидаты охуели».
Но сильный кандидат сегодня тоже выбирает.
И он уже не верит твоему сайту.
Не верит HR.
Не верит красивой презентации.
Он смотрит на текучку.
На то, как ты проводишь интервью.
Как долго принимаешь решение.
Как говоришь про бывших сотрудников.
Как выполняешь договоренности.
И самое неприятное:
твою репутацию сегодня формирует не маркетолог.
Ее формирует каждый уволенный сотрудник.
Каждый сорванный оффер.
Каждый руководитель, который на собеседовании ведет себя как барин на ярмарке крепостных.
Каждый случай, когда человеку обещали одно, а дали другое.
Репутацию невозможно нарисовать зеленым шрифтом на черном фоне.
Ее можно только накопить.
Годами.
А просрать — за один кривой выход человека в компанию.
И, пожалуй, задача бизнеса ближайших лет будет не только в том, чтобы научиться находить людей.
А в том, чтобы заново научиться строить отношения, в которых обе стороны изначально не считают друг друга потенциальными мудаками.
Есть кадровик. Есть HR. И это, сука, не одно и то же.
Кадровик отвечает на вопрос: «Как оформить человека?» HR — на вопрос: «Как сделать так, чтобы этот человек приносил бизнесу результат?»
Проблема начинается, когда кадровичка внезапно получает должность HRD, кабинет, бюджет и ощущение, что теперь она управляет людьми.
Разберем на примерах.
Кейс №1. «У нас текучка». Из отдела продаж за полгода ушло 8 человек.
Метод кадровички: — Нужно поднять зарплату. Рынок сложный.
Ни анализа причин увольнений. Ни разбивки по руководителям. Ни понимания, на каком месяце люди отваливаются.
HR сначала спросит: кто уходит, когда, от кого и сколько денег бизнес теряет на каждом таком выходе?
Потому что иногда проблема не в зарплате. Иногда у вас РОП — ебанат.
Кейс №2. «Не можем найти людей».
Метод кадровички: — На рынке нет кандидатов.
Вакансия висит третий месяц. Откликов мало. Собственнику докладывают про демографическую яму и зумеров.
А потом выясняется, что вакансия называется «ведущий специалист», обязанности на три профессии, зарплата ниже рынка на 30%, а рекрутер отвечает кандидатам через два дня.
HR не рассказывает собственнику про тяжелую судьбу рынка. Он показывает воронку подбора и место, где она сдохла.
Кейс №3. «Надо улучшить адаптацию».
Метод кадровички: сделать Welcome Book. Добавить красивую презентацию. Выдать кружку с логотипом.
Через два месяца новичок все равно нихуя не умеет.
Потому что адаптация — это не экскурсия по офису. Это ответ на три вопроса:
Что человек должен уметь через 7, 30 и 90 дней? Кто его этому научит? Как мы поймем, что научил?
Все остальное — мерч.
Кейс №4. «Люди демотивированы».
Метод кадровички: опрос вовлеченности. Пицца. Тимбилдинг. День благодарности коллегам.
А в подразделении третий месяц не распределены зоны ответственности, два руководителя дают сотрудникам противоположные задачи, бонус считается по формуле, которую никто не понимает.
Но зато в пятницу будет квиз.
Это называется не HR. Это аниматор на корпоративном теплоходе, который уже ебется об айсберг.
Кейс №5. «Надо удерживать людей».
Метод кадровички: удерживать всех.
HR задаст более неприятный вопрос:
А нам точно всех надо удерживать?
Потому что нормальная HR-функция — это не любовь к людям.
Это управление человеческим ресурсом в интересах бизнеса: кого нанимать, кого развивать, кому платить больше, кого переставлять, а с кем вовремя прощаться.
И вот здесь проходит довольно простая граница.
Если ваш HR большую часть времени говорит про документы, мероприятия, настроение сотрудников и тяжелый рынок труда — возможно, перед вами хорошая кадровичка.
В понедельник Герман привёл в проектное бюро Машу.
Двадцать лет. SMM-стажёр. Огромная худи, айфон, матча цвета болотной жижи и взгляд человека, который уже подозревает, что взрослые вокруг него нихуя не понимают, зачем собрались в одном офисе.
— Вот наши соцсети, — сказал Герман. — Посмотри, подумай, что улучшить.
Маша кивнула.
И с этого момента бюро начало её адаптировать.
То есть не делать вообще ничего.
В среду Герман пришёл к Таньке:
— Она не проявляет инициативу.
— Что ты ей поставил?
— Я же сказал: посмотреть соцсети.
— Герман, это не задача. Это, блядь, туристическая экскурсия.
К четвергу Машу уже обсуждали все.
Ластик видел, что она постоянно в телефоне.
Борисыч был возмущён, что она сказала ему «привет», а не «доброе утро, Борис Аркадьевич».
Лиля считала, что девочке не хватает включённости в корпоративное поле.
А Герман сформулировал главный диагноз:
— Зуммеры вообще какие-то пассивные.
На второй неделе Маша спросила:
— А можно понять, нормально я работаю или нет?
Герман искренне удивился:
— Если бы было плохо, я бы сказал.
И вот здесь, друзья, можно выключить свет.
Потому что примерно так сегодня выглядит адаптация в огромном количестве компаний.
Вы нанимаете двадцатилетнего человека.
Не объясняете ему продукт.
Не показываете клиентов.
Не ставите конкретных задач.
Не определяете критерии результата.
Не назначаете наставника.
Не даёте регулярной обратной связи.
А потом на третий день сидите с кофе за 280 рублей и рассуждаете:
«Блядь, молодёжь работать не хочет».
Особенно прекрасны в этот момент собственники.
— А вот нас никто не адаптировал!
Конечно.
Вас в 1999-м посадили рядом с Валерой, который курил «Яву», показали факс и сказали:
— Не проеби клиента.
И вы почему-то решили, что этот управленческий опыт нужно бережно нести через четверть века.
Танька в итоге сделала Маше адаптацию.
Первая неделя — продукт, клиенты, конкуренты.
Вместо «подумай над контентом»:
проанализируй 30 постов, найди пять проблем, предложи десять гипотез, собери контент-план.
Раз в два дня — короткая встреча с Германом.
Что сделано?
Где застряла?
Что непонятно?
Какая помощь нужна?
Через месяц случилось чудо.
Зуммер заработал.
Маша начала приносить идеи, спорить, снимать, переделывать, сама предлагать новые форматы.
Ластик посмотрел на неё и сказал:
— То есть проблема была не в зуммере?
Танька улыбнулась.
— Представь себе.
И вот тут предпринимателю должно стать немного неприятно.
Потому что зуммеры действительно другие.
Они хуже терпят неопределённость.
Быстрее требуют обратную связь.
Хотят понимать смысл задачи.
Не считают страдание обязательной частью профессионального развития.
Можно бесконечно хуесосить их за это в предпринимательских чатах.
Только есть одна проблема.
Других двадцатилетних вам не завезут.
Поэтому вопрос 2026 года звучит уже не:
«Что делать с этими ебанутыми зуммерами?»
А немного иначе:
«Почему моя система управления настолько ебанутая, что нового человека она может обучить только методом боли, случайности и естественного отбора?»
Потому что раньше ваш бардак вытягивали люди, которые три месяца ходили за начальником и угадывали его мысли.
А теперь не вытягивают.
И, возможно, это не молодёжь охуела.
Возможно, просто ваш менеджмент наконец перестал проходить естественную проверку на прочность.
ДИРЕКТОР ПО СЧАСТЬЮ УМЕР. ДА ЗДРАВСТВУЕТ HRD ПО ЭФФЕКТИВНОСТИ.
Последние несколько лет бизнес довольно долго жил в странной кадровой религии.
HR должен был создавать атмосферу. Удерживать. Вовлекать. Слушать. Развивать корпоративную культуру. Следить, чтобы людям было комфортно. Проводить опросы, придумывать плюшки, welcome-паки, клубы по интересам и очередной «день заботы о сотруднике».
И сама по себе эта работа не была бессмысленной.
Проблема в другом.
Во многих компаниях HRD постепенно превратился из человека, управляющего человеческим капиталом, в директора по счастью.
Пока рынок труда позволял бизнесу расти, деньги были относительно доступными, а собственник мог купить себе еще 20 человек вместо того, чтобы разобраться, зачем ему предыдущие 50, эта конструкция как-то существовала.
2024–2026 очень многое поменяли.
Теперь у собственника другой вопрос к HRD:
Не «как сделать людям хорошо?», а «как сделать так, чтобы каждый рубль ФОТ работал эффективнее?»
И вот тут начинается самое интересное.
Потому что директор по счастью умеет обсуждать вовлеченность.
А современному HRD приходится обсуждать:
— производительность на одного сотрудника; — стоимость организационной структуры; — избыточные функции; — качество менеджмента; — окупаемость найма; — скорость выхода человека на плановую эффективность; — кадровый резерв; — стоимость текучести; — эффективность системы мотивации; — соотношение ФОТ и результата бизнеса.
То есть внезапно выясняется, что HR — это вообще-то про экономику людей.
Представьте компанию со 150 сотрудниками.
Можно бесконечно обсуждать eNPS.
А можно задать несколько неприятных вопросов.
Почему коммерческий блок вырос на 30 человек, а продажи — на 8%?
Почему у руководителя семь подчиненных, трое из которых делают одну и ту же работу?
Почему новый менеджер выходит на окупаемость только через восемь месяцев?
Почему отдел, который три года назад создавался под оборот 2 млрд, остался в той же конфигурации при обороте 1,2?
Почему бонусная система продолжает платить деньги за действия, которые бизнесу больше не нужны?
Вот это уже работа HRD образца 2026 года.
И здесь у многих компаний возникнет довольно болезненная проблема.
А умеет ли их действующий HRD вообще работать с эффективностью?
Не с культурой.
Не с мероприятиями.
Не с брендом работодателя.
Не с красивой презентацией «People Strategy 2027».
А с цифрами.
С оргдизайном.
С производительностью.
С ФОТ.
С ответственностью руководителей.
С необходимостью иногда сказать собственнику:
— этот отдел раздут; — этот руководитель выращивает посредственность; — здесь нельзя нанимать еще людей — сначала почините процесс; — эти 12% фонда оплаты труда не создают дополнительной ценности.
И вот главный вопрос.
Смогут ли вчерашние директора по счастью стать директорами по эффективности человеческих ресурсов?
Некоторые — да.
Но только если перестанут воспринимать HR как функцию обслуживания сотрудников.
HRD нового цикла должен быть практически бизнесменом внутри бизнеса.
Он должен понимать P&L хотя бы на уровне логики.
Уметь считать деньги кадровых решений.
Разбираться в организационном дизайне.
Работать с HR-аналитикой не ради дашборда, а ради решений.
Уметь спорить с руководителями.
Понимать производительность подразделений.
Строить систему преемственности.
Управлять изменениями.
И главное — иметь достаточно яиц, чтобы иногда делать людям неприятно сегодня ради жизнеспособности бизнеса завтра.
Потому что эпоха «давайте сделаем сотрудникам еще один корпоративный мерч» заканчивается.
Начинается гораздо менее уютная эпоха.
Где собственник будет спрашивать HRD не:
«Люди счастливы?»
А:
«Почему я плачу за этих людей столько денег и какой результат я получаю?»
И вот к этому разговору, мне кажется, готовы далеко не все HRD.
Есть ли у тебя запас по деньгам, команде и времени, чтобы экспериментировать? Или тебе нужен человек, который обязан начать давать результат максимально быстро?
Вот это и есть реальный выбор.
Не «из какой отрасли взять РОПа».
А какую цену за риск ты готов заплатить.
Потому что иногда дорогой кандидат из конкурента — самый дешёвый вариант.
А иногда «идеальный отраслевик» обходится бизнесу дороже всех.
И если ты этого не считаешь — проблема не в рынке труда.
Проблема в том, что у тебя нет HR-стратегии. Есть только надежда, что в этот раз повезёт.
РОП ОТ КОНКУРЕНТА. ИЛИ КАК КУПИТЬ ЧУЖУЮ ПРОБЛЕМУ ЗА СВОИ ДЕНЬГИ
Есть одна очень живучая управленческая фантазия:
«Нам нужен РОП только из нашей отрасли. Желательно от конкурента. Он же уже всё знает».
Знает.
Вопрос — что именно он знает и умеет ли он вообще управлять в вашей реальности.
Потому что РОП — это не флешка с клиентской базой, которую вы выдернули из одного бизнеса и вставили в другой.
Допустим, вы нашли коммерческого красавца у прямого конкурента. Те же продукты, те же клиенты, те же лица на отраслевых конференциях. Кажется — бинго.
А потом выясняется, что у конкурента:
— маркетинг ежемесячно давал 400 входящих лидов; — бренд продавал половину продукта сам; — менеджеры работали по 5–7 лет; — собственник лично закрывал крупные сделки; — CRM была настроена; — цены ниже ваших; — склад всегда полный; — а РОП в основном проводил планёрки и красиво смотрел в Excel.
И вот этот человек приходит к вам.
Где лиды надо добывать. Менеджеры меняются раз в полгода. CRM существует примерно как снежный человек — все слышали, никто не видел. Маркетолог вчера был SMMщиком. А собственник спрашивает в понедельник:
«Ну что, продажи уже выросли?»
И внезапно отраслевой опыт куда-то испаряется.
Поэтому при найме РОПа из конкурентов первый вопрос вообще не про продукт.
Первый вопрос:
В КАКОЙ СИСТЕМЕ ОН БЫЛ УСПЕШЕН?
Какой там менеджмент? Какая зрелость бизнеса? Какая роль собственника? Как устроен найм продавцов? Откуда приходят клиенты? Какой цикл сделки? Какая степень свободы у руководителя? Что было создано до него, а что реально создал он?
Потому что иногда вы покупаете не сильного РОПа.
Вы покупаете человека, который удачно сидел внутри сильной системы.
Есть второй путь.
Искать не отрасль, а идентичность рынка.
Не обязательно продавать те же трубы, станки, стройматериалы или логистику.
Важно другое:
одинаковый тип клиента, похожий цикл сделки, похожая маржинальность, похожая модель привлечения, сопоставимый средний чек, та же сложность переговоров, примерно одинаковая структура отдела продаж.
Если человек продавал другой продукт, но тому же типу ЛПР, через длинные B2B-переговоры, тендеры, проектные продажи и сложную техническую аргументацию — иногда это намного более релевантный кандидат, чем ваш отраслевик.
Потому что продукт можно изучить.
А вот умение строить воронку, управлять продавцами, прогнозировать продажи, увольнять слабых, нанимать сильных и не превращать отдел в кружок эмоциональной поддержки — осваивается сильно дольше.
Есть и третий путь.
Тащить РОПа с альтернативного рынка.
Иногда это очень сильное решение.
Человек приносит другую культуру продаж, новые инструменты, иной подход к клиенту, другую скорость.
Но именно здесь собственники МСБ чаще всего начинают играть в управленческое казино.
Берут человека из совершенно другой модели бизнеса и говорят:
«Ты сильный, разберёшься».
А он не разбирается.
Потому что вчера у него был короткий цикл сделки, сегодня — шесть месяцев.
Вчера — входящий поток, сегодня — холодный поиск.
Вчера — средний чек 50 тысяч, сегодня — 15 миллионов.
Вчера решение принимал один человек, сегодня закупщик, технолог, финдир и собственник.
И особенно болезненно это для малого и среднего бизнеса.
У корпорации ошибка в РОПе — неприятный эксперимент.
У собственника МСБ ошибка в РОПе — это месяцы потерянного рынка, миллионы ФОТ и команда, которую потом приходится собирать заново.
Но вот здесь и начинается самое важное.
Идеального пути нет.
РОП от конкурента — это не гарантия. РОП из похожего рынка — это не безопасная ставка. РОП из альтернативной отрасли — это не безумие само по себе.
У каждого из трёх путей есть свои риски и свои возможности.
И вот тут заканчиваются разговоры про «рынок кандидатов» и начинается твоя ответственность как собственника.
Потому что это уже вопрос не только подбора.
Это вопрос твоей HR-стратегии.
Сколько ты готов заплатить за низкий риск? Сколько стоит для тебя адаптация? Сколько месяцев ты можешь позволить человеку входить в рынок? Сколько стоит ошибка?
Есть удивительная управленческая болезнь среднего менеджмента.
Когда в подразделении начинается пиздец, руководитель почему-то первым делом решает не процессы чинить. Он решает мотивировать людей.
Продажи конфликтуют с логистикой? Давайте конкурс.
Менеджеры не понимают, кто отвечает за клиента после оплаты? Введём значки.
Два отдела третий месяц срутся из-за передачи документов? Нужен тимбилдинг.
Люди не понимают приоритетов? Пятничная планёрка с пиццей.
И где-нибудь посреди этого управленческого капустника появляется грамота «Самый клиентоориентированный сотрудник июля».
Заебись.
Только клиенту всё ещё третий день никто не может сказать, когда приедет его товар.
Я ничего не имею против нематериальной мотивации. Признание, статус, соревнование, благодарность, принадлежность к команде — всё это работает.
Но мотивация усиливает систему. Она не заменяет её.
Если логист и продажник не способны понять, кто, кому и когда передаёт информацию, — им не нужен командный дух. У них процесс через жопу построен.
Если сотрудник получает противоречивые задачи от трёх руководителей — ему не нужен значок. Ему нужна оргструктура.
Если менеджер должен пять раз спросить разрешение, чтобы решить вопрос клиента, — не отправляйте его на тренинг по проактивности. Определите его полномочия.
Если два отдела системно конфликтуют — возможно, дело не в токсичности. Возможно, KPI одного заставляет его ебать KPI другого.
Почему же руководители так любят мотивацию?
Потому что системой заниматься тяжело, а мотивацией — приятно.
Система заставляет отвечать на неприятные вопросы: кто за что отвечает? Где заканчивается ответственность одного и начинается другого? Кто принимает решение? Где контрольная точка? Какие функции дублируются? Почему этот процесс вообще существует?
А самое неприятное — иногда выясняется, что проблема в самом руководителе.
Это он не делегирует. Он создал пересекающиеся функции. Он каждую неделю меняет приоритеты. Он поставил конфликтующие показатели. Он замкнул все решения на себе.
Эстафета в мешках безопаснее.
Попрыгали. Посмеялись. Сфотографировались. Выложили в корпоративный чат.
А в понедельник логист снова послал продажника нахуй, потому что тот обещал клиенту отгрузку, не проверив остатки.
Зато команда сплочённая.
В этом и ловушка: нематериальная мотивация позволяет руководителю ощущать себя руководителем, не занимаясь управлением.
Настоящее управление часто выглядит скучно: оргструктура, функционал, ответственность, полномочия, процессы, метрики, контрольные точки, стыки подразделений.
Никаких воздушных шариков.
Зато людям внезапно становится легче работать.
И только тогда нормально начинает работать сама нематериальная мотивация.
Грамота в работающей системе — признание. В бардаке — картонка.
Тимбилдинг в работающей системе — усиление команды. В бардаке — оплаченный работодателем пикник людей, которые завтра снова будут друг друга ненавидеть.
Поэтому мотивируйте. Хвалите. Делайте конкурсы. Раздавайте значки. Хотите — даже прыгайте в мешках.
Но сначала убедитесь, что сотрудники понимают, кто что делает, кто за что отвечает, кто принимает решения и как вообще должна ехать эта телега.
А потом украшайте её флажками.
Потому что если основная управленческая компетенция руководителя — конкурсы, грамоты и весёлые старты…
Возможно, перед нами не руководитель.
Возможно, перед нами просто очень хороший пионервожатый.
— Борисыч, а ты знаешь, что у нас кладовщик получает больше двух проектировщиков?
Танька положила перед ним распечатку ФОТ.
Борисыч посмотрел на неё с тем выражением лица, с которым собственники обычно смотрят на цифры, существование которых они лично санкционировали лет пять назад, но теперь категорически отказываются признавать своё отцовство.
— В смысле?
— В прямом. Сто восемьдесят тысяч.
— Кто?!
— Кладовщик.
— А почему?!
Танька пожала плечами:
— Потому что в 2022-м он хотел уволиться. Ты дал ему плюс тридцать. В 2023-м выросли цены — ещё двадцать. Потом он сказал, что «на нём весь склад». Потом мы зачем-то дали ему KPI за отсутствие недостач. То есть доплачиваем человеку за то, что он не проёбывает имущество компании. А потом ещё индексация.
В кабинете повисла прекрасная управленческая тишина.
Ластик оторвался от телефона:
— А сколько у нас главный бухгалтер?
— Двести сорок.
— А почему?
— Потому что предыдущий ушёл в самый неудобный момент. Борисыч испугался и перекупил нового.
— Блядь, — задумчиво сказал Ластик. — А проектировщик, который ведёт объекты на сто миллионов?
— Сто шестьдесят.
Вот примерно так и выглядит ФОТ во многих компаниях среднего бизнеса.
Не как система оплаты труда.
А как археологический раскоп управленческих решений собственника.
Вот здесь в 2021 году кто-то обиделся — ему насыпали 20 тысяч.
Здесь человек собрался увольняться — насыпали ещё 30.
Тут рынок перегрелся — всех проиндексировали.
Тут бухгалтер сказала: «За такие деньги я ответственность нести не буду» — добавили.
Тут кладовщик оказался «незаменимым».
Тут секретарь работает восемь лет, поэтому неудобно не повышать.
И через пять лет вы открываете ФОТ и обнаруживаете там финансовый парк юрского периода.
Самое смешное — предприниматели великолепно умеют считать стоимость станка, аренды, рекламы, кредита, лида.
Но когда речь заходит о зарплатах, начинается какая-то эзотерика.
«Ну человек хороший». «Он давно с нами». «Сейчас таких не найдёшь». «У него семья». «Он много на себя берёт».
Заебись.
А сколько должна стоить конкретная функция?
Какова её стоимость на рынке?
Какова сложность замены?
Какой уровень ответственности?
Какое влияние на финансовый результат?
Какой дефицит компетенции?
Как соотносятся между собой зарплатные вилки внутри компании?
Тишина.
Потому что у огромного количества компаний нет системы оплаты труда. Есть история переговоров каждого конкретного сотрудника с собственником.
И выигрывает там зачастую не самый полезный.
А самый настойчивый.
В результате коммерческий директор отвечает за 400 миллионов выручки и получает 350.
Главбух — 250.
Начальник склада — 220.
Старый менеджер, которому когда-то пообещали процент с древнего клиента, — 300.
А новый сильный руководитель просит 280, и собственник хватается за сердце:
«ЕБАТЬ, КАКОЙ ДОРОГОЙ РЫНОК ТРУДА».
Да рынок тут иногда вообще ни при чём.
Ты сначала свой зарплатный зоопарк посчитай.
— И что предлагаешь? — спросил Борисыч.
Танька перевернула страницу.
— Перестать смотреть на зарплату как на благодарность человеку за годы жизни, отданные компании. Разложить должности по ценности, ответственности, дефицитности и рынку. Сделать грейды. Вилки. Посчитать постоянную и переменную части. Убрать бонусы за выполнение базовых должностных обязанностей. И отдельно посмотреть всех, чья зарплата исторически уехала в космос.
Борисыч помрачнел:
— Они же охуеют.
Ластик усмехнулся:
— Они уже охуели. Просто пока не мы.
И вот здесь, дорогие собственники, начинается самое неприятное.
Проблема раздутого ФОТ далеко не всегда в том, что вы много платите людям.
Иногда проблема в том, что вы не понимаете, кому и за что платите.
У вас может быть абсолютно нормальный ФОТ по отношению к выручке — и совершенно ебанутая архитектура внутри него.
Вы экономите 50 тысяч на человеке, который способен принести компании десятки миллионов.
И одновременно годами переплачиваете 70 тысяч сотруднику, потому что однажды, в далёком 2022-м, он положил заявление на стол, а вам было страшно.
How can I read @gdepeople without a Telegram account?
TGViewer shows the public web preview Telegram publishes for Че по людям by HuntX: recent posts, photos, videos and the subscriber count, with no app, login or account.
How many subscribers does Че по людям by HuntX have?
Че по людям by HuntX (@gdepeople) has 343 subscribers on Telegram, refreshed roughly every 30 minutes.
Does Че по людям by HuntX know I viewed it here?
No. Public channel previews carry no viewer identity, and TGViewer has no accounts or tracking of what you look up.
