… а если вдруг проиграют, то изменениям (и вам!) конец.
Однажды ночью я проснулся от ужаса
Не знаю: как у вас, а у меня, как у ведущего стратсессий, есть несколько тем для ночных кошмаров (и это не только «потерялась вся одежда»). Мой главный ночной страх в 2026 — это частый и очень опасный запрос. Он звучит так: «сделайте так, чтобы функциональные директора на сессии осознали важность и согласились сделать Х». Важно: «Х» — это не косметика, где можно «сделать вид» и спустить на тормозах, а серьезное изменение в процессах. Например внедрение в процессы ИИ или изменение оргструктуры. Или асимметричное сокращение.
Я всегда внутренне вздрагиваю в такие моменты. Внутренний голос заливается криком: «Аааааааа!! Нет, не давайте! Это худшее, что можно сделать! С ними надо же заранее договориться по одному».
Естественно, я так не кричу (хотя хочется, очень иногда хочется). Я объясняю, почему это не очень хороший вариант.
А что тут плохого-то?
1. Мы попадем в худшую точку кривой изменений — «гнев». Сопротивление будет максимальным еще и потому, что давление будет публичным. А изменение точки зрения «сильного замдиректора» в ходе сессии может восприниматься как слабость. А сильному замдиректора слабым выглядеть нельзя, ибо съедят.
2. Соотношение сил в публичном споре будет просто ужасным:
* Публично почти невозможно поговорить искренне и обсудить его/ее истинные потребности.
* Публично очень опасно делать уступки (все остальные захотят).
* Наконец, публично высказанные удачные аргументы против (которые несогласный зам будет старательно подбирать, а изменений без недостатков не существует!) повлияют на остальных. И тогда изменениям вместе с вами точно капец.
3. Чаще всего директор по трансформации (кем бы он ни был: директор офиса трансформации, директор по стратегии, ИТ-директор, да хоть «директор по внедрению ИИ») будет иметь меньший «вес», чем, например, операционный или коммерческий с опытом 20+.
Что делать?
Все действительно принципиальные моменты надо согласовывать (или продавливать, как вам ближе) превосходящим весом и авторитетом ДО сессии. Ну или как минимум договориться об этом заранее.
И сейчас, в сложный экономический период, этот принцип становится только более важным.
Олег, но конфликт оживляет сессию и проявляет людей!
В некоторой степени да. Но риски сильно перевешивают плюсы. Представьте себе запрос: «Пусть они сами решат, какой отдел сократим». Это весьма сомнительно как цель сессии. Потому что в этом разговоре будут задействованы «наблюдатели» (подразделения которых не сокращают).
Конечно, в плане личностного роста и развития это может получиться даже красиво: представьте, несколько замов согласятся добровольно уволить половину сотрудников, чтобы компания жила.
Но только подумайте: а если нет? С гораздо большей вероятностью климат только ухудшится — потому что весьма вероятно, что наружу будут вытащены тонны грязи и взаимных претензий.
Да, и даже в случае такого запроса предварительное согласование (или продавливание, да) только пойдет на пользу.
А зачем тогда сессия?
А затем, что любое изменение будет принято только тогда, когда у всех будет общий контекст. Когда все договорятся о том, что и кто будет делать (но самое болезненное и жесткое - до сессии!). И если все вместе найдут риски и решат, как их избежать.
Вот затем и сессия.
А еще — это роскошь вырваться из текучки на два дня и
Что думаете, коллеги? Какие типичные запросы вгоняют вас в ужас? Пишите в комментариях!