Как не потерять сотрудника в начале карьеры и при чем тут справедливость?

Наблюдаю, как в нашей компании растут руководители проектов. Вижу этот процесс больше 15 лет. Вырисовывается интересная закономерность: с расширением представлений о реальности меняются представления о справедливости. Вот несколько типичных реплик на старте работы:

«Он (клиент) же сказал - задание такое-то. А в середине проекта меняет. Несправедливо!»

«Они обещали выслать до шести, а выслали в десять. Работал всю ночь, отменил гостей. Несправедливо!».

А вот рассуждения через 2-3 года (если этот период удалось пройти):

«Он меняет задание. Его можно понять, там ещё 8 человек хотят от него разного. Я допускал такую возможность и к этому готов. Справедливо!»

«Они в 60% случаев не выдерживают сроки. Я к этому готов, поэтому в запасе ещё двое суток. Все справедливо»

Вы понимаете? Обстоятельства остаются теми же, а представление о норме (и справедливости) меняется. В результате ситуация воспринимается как нормальная (а не «ужасная», «несправедливая», «глупая» и тп). Мне думается, в начале карьеры ощущение ситуации как несправедливой — мощный аргумент покинуть компанию, поэтому работать с этим представляется очень важным.

Откуда ощущение несправедливости?

Из-за резко возросшей сложности системы, с которой сотрудник теперь взаимодействует. Большая часть собственной организации (или контрагента) скрыта от непосредственного наблюдения. Процессы, которые там происходят, непонятны, причины принятия тех или иных решений загадочны. Не видя систему целиком, человек выносит суждения на основании того, что видит. И если в ситуации задействованы представители других подразделений, контрагентов или внутренние заказчики (в ситуации кросс-функционального взаимодействия), некоторые их действия могут восприниматься как несправедливые. А это огорчает и злит.

Насколько это важно?

Бывает, я провожу интервью с сотрудниками наших клиентов (например, в проектах по формированию HR-бренда). Чрезвычайно интересно слышать ответы на вопрос: «Если есть негативные впечатления, с чем они связаны?».

Представьте себе, больше половины так называемых «критических инцидентов» (эмоционально окрашенных событий, влияющих на отношение к компании) с новыми сотрудниками так или иначе связаны с ощущением несправедливости. Однако в реальности вопрос кроется не в несправедливости, а в одностороннем восприятии.

Со временем кто-то расширяет своё представление о том, как работает организация и принимает правила игры. Если повезло, с минимальным стрессом, а если нет — с серьёзным. Кто-то не выдерживает и уходит.

Чтобы ощущение несправедливости возникало как можно реже, давайте рассмотрим типичные ситуации:

1️⃣ «Обещали, но не сделали»

Проверить все точки контакта, где у нового сотрудника возникают ожидания. Отказаться от формирования тех ожиданий, которые потом не реализуются. Конкретизировать все остальные. Как можно быстрее отвечать на запросы и вопросы. Предупредить руководителей о тех ситуациях, на которые стоит обратить особое внимание.

2️⃣ «Условия (или задачи) внезапно изменились»

Дифференцировать задачи по вероятности неожиданных изменений. Сопровождать сотрудник там, где такой риск велик. Выявить изменения, вызывающие наибольший стресс и предупреждать об этом сотрудников и руководителей. По возможности — исправлять процессы, в которых внезапно меняются вводные.

3️⃣ «Коллега/контрагент повёл себя резко»

Вряд ли удастся исключить все подобные ситуации. Но можно выявить наиболее вероятные. Заранее предупреждать о них, объяснять скрытые причины и быть рядом. А еще — влиять на контрагентов, действия которых часто воспринимаются резкими.

Что в итоге?

К идеальному взаимодействию сотрудника и компании надо двигаться в двух направлениях: адаптировать сотрудника к почти неизбежным сложностям/неудобствам, а также снижать и количество и степень неожиданности и травматичности. Второе не всегда возможно, но вот движение в первом может давать хорошие результаты.

А с чем сталкивались вы? Почему новички уходят и что с этим делать?