В 100500й раз в одной из групп задают вопрос:
«Руководителя не устраивает взаимодействие между подразделениями. Поставил задачу провести тренинг или игру, чтобы наладить взаимодействие. Посоветуйте, кто это может сделать?»
Реакции на такой вопрос чаще всего располагаются на двух полюсах:
🔴 Праведный гнев тех, кто продвигает «максимальное действие»
«Всё тщательно проанализировать, создать и внедрить идеальные процессы, поменять KPI, всех оценить и заменить отличающихся от целевого профиля, а еще собрать сбалансированную по
И все бы хорошо - но этот подход в своём максимальном проявлении нереалистичен (хотя как звучит, как звучит!).
Почему?
Все просто. Когда заказчик выбирает решать подобную проблему именно через групповую работу, это нередко означает, что у него нет возможности (ресурсов, полномочий, времени) или желания реализовать более серьёзные изменения.
🟡 Молчаливое согласие многих с постановкой задачи
«Рекомендую Ивана/Елену/других! Имею большой опыт в командообразовании для подобных компаний! Только что завершил проект по обучению межфункциональному взаимодействию для госмосрос!»
И берут, и проводят это самое командообразование или обучение «навыкам взаимодействия в команде», работая с симптомом.
Причины сложностей, скорее всего, не будут затронуты.
Один сломал, другой потерял
Получается, как в том анекдоте.
Окей, допустим, и то и другое - не лучший вариант. А делать-то что?
🟢 Искать реалистичный путь, используя тот ресурс, который есть!
То есть, возможность провести групповую работу.
Например, сначала сделать два несложных шага:
1. Обеспечить единое понимание сегодняшней ситуации и будущего.
Важно проверить и восстановить общее понимание важных для команды вопросов (куда и зачем мы идём, какие сложности видим, за счёт чего развиваемся и тп).
Нет большого смысла улучшать взаимодействие, если мы по-разному понимаем цели, смысл, путь, процесс и приоритеты.
🧩 Формат:
🔸 Информационный блок от директора (или того, кто отвечает за будущее компании/команды).
🔸 Сессия вопросов и ответов (с возможностью задавать анонимные).
🔸 Замер, какой процент присутствующих понимает/поддерживает ту или иную идею.
🔸 Прояснение всех непонятных вопросов.
Супер, теперь взаимодействующие стороны находятся в едином контексте. Ура, поехали дальше!
2. Прояснить ключевые аспекты взаимодействия.
Структурировать основные аспекты взаимодействия между подразделениями (кто за что отвечает, как выстроена связь друг с другом, кто чей внутренний поставщик, какие у кого сложности).
🧩 Формат:
🔸 Выступления от взаимодействующих подразделений, дополнение деталями от остальных.
🔸 Обсуждение того, какие сложности с взаимодействием есть у каждого подразделения/стороны.
🔸 Прояснение, что хотелось бы получить от другого.
🔸Определение того, что надо изменить, чтобы все летало.
Отлично! Мы поняли, что не так, и договорились это поправить.
Ну а теперь можно и поучиться взаимодействовать. Или поиграть.
Хотя, честно говоря, сам факт такого обсуждения уже немножко помог командообразованию. И даже улучшению взаимодействия.
Так что можно идти ужинать;)
Ужинать? Рано!
Задумайтесь вот ещё о чем. Что самое плохое случается, когда кто-то начинает проводить тренинг по взаимодействию (или игру для его улучшения) без проверки общего понимания целей и диагностики причин проблем?
А то, что команда все прекрасно понимает.
Да-да, даже если удаётся обмануть себя и поверить, что игра без решения системных противоречий поможет сплотиться, то команда будет изнывать от бессмысленности действия и думать:
«Ага, сначала установили конфликтующие KPI, а теперь заставляют нас собирать домики из Лего и думают, что после этого мы возлюбим друг друга! Щазззззззз!»
Вот такая получается картина…
Друзья, а что вы думаете по этому прекрасному поводу - когда пытаются «вылечить плохое взаимодействие», а не найти и исправить причину? И как лучше действовать, когда тренингом или игрой упорно пытаются «накормить волка» - но ему это не помогает?