На прошлой неделе был в гостях у ресторанной группы Тигрус. В портфеле группы несколько ресторанных концепций в сегменте casual dining, включая Osteria Mario, Швили и другие бренды.
Ниже собрал основные тезисы с нашей сессии 28 сентября:
Группа сегодня — 85 ресторанов, из них 29 работают по модели «чистой» франшизы. Основной подход — не создавать постоянно новые концепции, а развивать и масштабировать уже работающие бренды.
Что показалось важным:
— Около половины новых открытий делают действующие партнеры. У некоторых уже от 2 до 10 ресторанов. То есть основной потенциал масштабирования — внутри существующей сети.
— При выборе новой локации ключевой ориентир — потенциальная окупаемость инвестиций до 36 месяцев. При этом УК не дает партнеру гарантий по окупаемости.
— Основатель лично участвует в согласовании локаций и знакомится с потенциальными партнерами. Здесь оценивают не только деньги, но и совпадение по ценностям и подходу к бизнесу.
— Для отбора франчайзи используют «светофор партнера»: оценивают ценностную совместимость, качество коммуникации и готовность партнера развиваться дальше одной точки.
— ДКК заключается на 5 лет, рекомендуемый договор аренды — на 7–10 лет.
При продлении франшизы партнер оплачивает 30% от актуального паушального взноса.
— Паушальный взнос: 4 млн ₽ за одну концепцию или 7 млн ₽ за две + НДС. Роялти — 5% + НДС. Маркетинговый платеж — обычно 0,75% от оборота.
— Разброс инвестиций большой и зависит от объекта: приводили примеры от 19,5 млн ₽ за ребрендинг существующего ресторана до 92 млн ₽ за открытие с нуля.
Отдельно много говорили про операционное управление.
100% команды нового ресторана проходит обучение. Директора и шефы могут обучаться в Москве 1–1,5 месяца. Есть промежуточные аттестации с проходным баллом от 80%.
Компания делает ставку на внутренний кадровый резерв: за последний год 68% заместителей и директоров выросли внутри системы с более низких позиций.
По качеству достаточно жесткий контроль. Ежедневные проверки блюд с фотофиксацией, регулярные визиты территориальных шефов, еженедельные дегустации для сотрудников. Для региональных директоров и шефов используют стажировки в московских ресторанах.
Обратная связь гостей, NPS и жалобы собираются в единую систему. На отработку жалобы у директора есть 72 часа.
По франчайзи логика сначала не штрафовать, а исправлять проблему. Но если аудит показывает серьезные нарушения и партнер их повторяет, УК фиксирует это официально и уже может применять санкции.
По привлечению новых франчайзи основной источник — сама действующая сеть. Далее идут гости ресторанов, рекомендации и интернет-маркетинг. Отдельно хотят тестировать продвижение франшизы непосредственно внутри ресторанов и на упаковке доставки.
По международному развитию группа уже работает в Узбекистане, Казахстане, Турции, США и ОАЭ. Отдельно рассматривают Беларусь, Черногорию и Армению. Международным развитием занимается отдельная команда.
Еще один важный момент: в 2026 году впервые столкнулись сразу с несколькими закрытиями. Причины разные — аренда, ошибки с локацией и целевой аудиторией, внешние факторы. То есть даже у большой сети с сильной экспертизой ошибки и закрытия остаются частью бизнеса.