Когда возникает кассовый разрыв, предприниматель обычно сокращает закупки.
Каждому поставщику заплатить немного меньше. Каждую закупку уменьшить на 20–30%. Все товарные группы должны «разделить трудности».
Кажется справедливым. Но бизнесу сейчас нужна не справедливость между товарами. Ему нужно выжить.
Равномерное сокращение закупок приводит к знакомому результату: ходовой товар заканчивается, продажи падают, а деньги по-прежнему лежат в запасах, которые никто не покупает. Кассовый разрыв становится ещё больше.
ТОС предлагает начать с определения ограничения. Если компания уже не может вовремя платить поставщикам, банкам, сотрудникам и государству, её ограничивают именно деньги. Резонно?
Дальше - вывод, противоречащий обычной интуиции. Управлять бизнесом по выручке, марже и скидке при закупке уже опасно. Главным становится вопрос:
Как быстро вложенные деньги вернутся и снова смогут работать?
Это скорость обращения денег. Она зависит от двух вещей:
сколько денег возвращается после продажи;
сколько времени проходит от оплаты товара до получения денег от покупателя.
Допустим, один товар даёт 20% на вложенные деньги и возвращает их за десять дней. Другой даёт 50%, но деньги возвращаются через три месяца. При ограниченной наличности высокая маржа второго товара может оказаться ловушкой. Пока он совершит один оборот, деньги первого товара могут вернуться несколько раз.
Большая наценка ещё не означает правильного использования ограниченных денег.
Что тогда делать?
Не сокращать запасы одинаково. Деньги нужно направлять туда, где товар продаётся, запас приближается к дефициту, а вложенные средства быстро возвращаются. Если денег не хватает на все пополнения, приоритет получают позиции в чёрной и красной зонах буфера.
Не пополнять излишки. Если товар долго находится в зелёной зоне, его целевой уровень завышен. Закупку следует остановить или уменьшить, пока фактическое потребление не подтвердит необходимость запаса.
Обеспечить (обязательно) наличие ходовых позиций. В кризис продажа важнее скидки за объём. Отказаться от партии со скидкой и купить меньше по более высокой цене иногда выгоднее, чем заморозить последние деньги в товаре на полгода.
Сократить время возврата денег. Меньшие партии, более частое пополнение, короткая отсрочка покупателю, ускорение выплат от маркетплейса и более длинная отсрочка поставщика уменьшают потребность в оборотных средствах.
Сократить ассортимент, а не наличие всего подряд. Не каждый товар заслуживает обязательства по постоянному наличию. Медленные и низкодоходные позиции можно перевести под заказ или вывести. Освободившиеся деньги нужны ходовым товарам, которые обеспечивают продажи.
И ещё. Распродать запас любой ценой — не всегда правильное решение. Оборачиваемость вырастет, но компания может потерять проход — деньги, остающиеся после вычета действительно переменных затрат. Поэтому скидку нужно оценивать не по скорости освобождения склада, а по тому, сколько наличности она вернёт и какой проход сохранит.
В кассовом разрыве нельзя управлять всем сразу. Нужно подчинить решения денежному ограничению:
Не покупать то, что дешевле. Покупать то, что быстрее вернёт деньги и обеспечит следующие продажи.
Кассовый разрыв как правило не удаётся закрыть сокращением расходов. Можно урезать закупки так, что платить действительно станет нечем.
Излишек и дефицит ходового товара — не две разные проблемы. Это результат неправильного распределения денег между запасами.
Когда денег мало, ошибка в приоритете становится смертельно опасной. Компания банкротится не потому, что у неё совсем нет товара. А потому, что последние деньги оказались вложены не в тот товар. На эту тему я писал уде несколько раз:
И если вопрос для вас актуальный, приходите на курс Управление запасами по теории ограничений.