Теперь ты знаешь, что такое Use Case и Monetization Model. Вместе они объединяются в бизнес-гипотезу.
Гипотеза не находится в вакууме, она находится в реальном мире — контексте. Последний определяется тем, как твою бизнес-гипотезу видят потребители (Consumer View), насколько решение масштабируемо (Growth Model) и рентабельно (Cost of Revenue).
Если один из трех пунктов не работает, то бизнес-гипотеза оберечена на провал.
Например, платный B2C навигатор не особо кому-то нужен, потому что есть Google Maps, Waze и Яндекс.Навигатор. Так работает ограничение по восприятию клиента.
Делать Layer 1 B2C стартап в текущих реалиях тоже сомнительная идея. Когда ты просишь человека скачать приложение, то вступаешь в конкуренцию с Telegram, Google и Netflix. Это накладывает ограничения на твой рост с точки зрения притока новых пользователей. А значит и клиентов, выручки и твоего дохода. Так выглядит ограничение от модели роста.
Так же глупо надеяться на какой-то рост в деньгах в стартапах-маркетплейсах. Последние живут на комиссиях между исполнителями и заказчиками. И вкладываются в маркетинг в 2 раза больше, потому что нужно привлекать обе стороны. А значит, денег для развития внутренних процессов будет всегда не хватать. Так работает ограничение от рентабельности.
Процесс, когда ты пытаешься сделать так, чтобы гипотеза могла быть жизнеспособной в конкретном контексте, называется поиском Product Market Fit (PMF).
Всю работу по поиску PMF можно разделить на два блока:
1. Ключевые изменения (Key Changes) — работа над бизнес-гипотезой (UC и MM)
2. Оптимизации продукта (Optimizations)— работа с контекстом продукта
Например, изменить принцип, за что человек платит — ключевое изменение. А изменить текст на сайте — оптимизация.
Рядовые ключевые изменения обычно делаются на основе исследований рынка, анализа конкурентов и исследований клиентов.
Глобальные ключевые изменения происходят за счет появления новых технологий, глобальных событий и видения собственников бизнеса.
Следствием, что PMF найден, является кривая Retention, выходящая в плато. Если она имеется, можно думать, как её поднимать. Если Retention уходит в ноль, нужно для начала его вывести в плато. И это почти всегда про ключевые изменения, а не оптимизации.
Например, плохое удержание может быть потому, что продукт решает задачу не для того клиента. Если у тебя удержание низкое, разбей клиентов по сегментам и посмотри, как у них дела с Retention. Наверняка сделаешь для себя пару открытий.
Продуктовая аналитика может быть драйвером ключевых изменений. Но только в совокупности с пониманием индустрии, продукта конкретной компании и продуктовым видением.
Чисто на аналитике невозможно построить великий продукт.
Если бы это было возможно, то они бы создавались каждый день, а уже имеющиеся — легко копировались.
Однако, продуктовая аналитика может быть отличным решением для оптимизаций. И это хорошая точка для старта карьеры.
Но если хочешь зарабатывать сильно больше, нужно делать две вещи:
1. Качать доменную область
2. Системно работать над ростом продукта
Обе эти вещи позволят видеть и моделировать гипотезы по ключевым изменениям.
Про домен — именно понимание индустрии отличает супер прошаренных чуваков от среднячков. И именно поэтому работодатели так не любят попрыгунов, которые постоянно прыгают из индустрии в индустрию, с места на место, из компании в компанию.
Про систему — именно с этим сложность почти у всех ребят, с которыми я общался. И именно для решения этой сложности я сделал продуктовый гайдбук: настольную книгу с пошаговыми гайдами для желающих зарабатывать больше за счет результата.
Кстати, уже готовлю пост с самыми важными моментами про Retention. Ставь 🔥, если ждешь)