Парадоксы лидерства. Проявленность vs. компетентность

Последнее время несколько руководителей в совершенно разных проектах приходят ко мне примерно с одним и тем же разговором.

«У меня есть команда. Там сильные люди, хорошая экспертиза, они должны сами работать, обсуждать, принимать решения и приносить результат.

Но что-то идет не так».

Начинаем разбираться, и обнаруживается похожий сюжет.

В команде есть очень умные и глубокие люди, которые много знают, но сомневаются, долго думают, перепроверяют себя и не очень любят занимать пространство.

И есть люди быстрые, громкие и уверенные. Много говорят, легко спорят, быстро предлагают решения. Иногда - сильно быстрее, чем успевают подумать.

И постепенно происходит странная штука.

Тот, кто больше говорит, начинает больше влиять. Его идеи больше обсуждают, за ним начинают двигаться. И в какой-то момент он уже практически за рулем.

А человек, который, возможно, лучше всех понимает, куда ехать, все еще думает, достаточно ли хороша его мысль, чтобы ее высказать.

Оказывается, это известный эффект. Есть даже babble hypothesis: количество речи человека связано с тем, насколько группа воспринимает его как лидера.

И вот тут у меня вопрос: как этим рулить?

Особенно если руководителя в комнате нет. И это принципиально: команда должна уметь работать самостоятельно.

Зачастую результат отражает не коллективный ум команды, а сложившееся внутри нее распределение влияния.

Как сделать так, чтобы команда сама замечала, где сейчас находится нужная экспертиза и чей голос потерялся?

Можно ли встроить в работу команды механизмы, которые сами корректируют перекос между громкостью и качеством мысли?

И где здесь ответственность самого «умного молчуна» - научиться занимать пространство и предъявлять свою позицию?

Очень интересно, как вы с этим работаете.

Особенно при условии: вас в комнате нет и быть не должно. То есть нет модерации

Евгения Волянская