Закон Брандолини: чушь надо убивать на входе

Закон Брандолини обычно формулируют так: энергии на опровержение чуши требуется на порядок больше, чем на её производство. Строго говоря, это не математический закон, а принцип асимметрии: сказать «мне кажется, этот отдел плохо работает, мою заявку долго делали» можно за три секунды; доказательно проверить это — через данные, процесс, альтернативные гипотезы и факторы среды — уже работа.

Именно поэтому в слабой системе управления чушь размножается быстрее фактов.

Проблема не в том, что люди высказывают гипотезы. Гипотезы нужны. Проблема в том, что в плохой системе управления гипотеза без доказательств получает права на изменения. Она становится основанием для решений, перестановок, бонусов, оргизменений и наказаний.

После этого опровергать приходится уже не фразу. Приходится демонтировать управленческую конструкцию, которая на ней выросла.

И здесь закон Брандолини становится не шуткой из интернета, а операционным законом управления:
Чушь дешева на входе и дорога на выходе.

Чем позже организация останавливает слабую гипотезу, тем дороже её исправление. Сначала это просто мнение. Потом — решение комитета, KPI, премия, политическая позиция руководителя.

Психология объясняет, почему это особенно опасно. Исследования дезинформации показывают: даже после исправления ложная информация продолжает влиять на суждения людей. Это называют эффектом продолжающегося влияния. Иными словами, опровержение не полностью стирает первоначальную ошибку из картины мира.

Поэтому хорошее управление не должно строиться на опровержении чуши. Это уже поздняя стадия болезни.

Хорошая система управления устроена иначе: любая гипотеза со слов “мне кажется” останавливается на входе, а её автор отправляется собирать доказательства.

Не «мне кажется, команда курит бамбук», а: какие данные это показывают?

Не «продажи плохо работают», а: где именно просела воронка — вход, квалификация, конверсия, средний чек, цикл сделки, качество лидов, конкурентное давление?

Не «разработка тормозит», а:
что говорит время прохождения задач, экспедиты, незавершенная работа, блокировки, возвраты, очереди, доля повторной работы?

Это управленческий «сдвиг влево»: проверять качество гипотезы до того, как она стала решением.

В производстве давно знают: качество нельзя проверять в конце. Финальная проверка не создает качество, а только обнаруживает, что процесс уже произвел. Качество — хорошее или плохое — уже встроено в сам процесс.

Так же и в менеджменте:
1. Мнение можно высказать.
2. Гипотезу нужно сформулировать проверяемо.
3. Решение можно принимать только после минимального доказательного пакета:
— что именно утверждаем;
— какие данные должны быть видны, если это правда;
— какие альтернативные объяснения есть;
— что может опровергнуть нашу гипотезу;
— какое решение мы примем, если данные подтвердят или не подтвердят её.

Без этого «мне кажется» не должно попадать в управление. Оно должно оставаться в зоне черновика.

Чем легче управленческая гипотеза вошла в систему без доказательств, тем дороже потом вернуть систему к реальности.

Отсюда главный вывод.
Задача руководителя — не спорить с каждой чушью. Задача руководителя — построить процесс, в котором чушь не проходит дальше первого фильтра.

Слабая организация обсуждает мнения.
Сильная организация спрашивает: «Какие данные заставили бы нас изменить мнение?»

Именно в этот момент начинается управление.

https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/26173286/