Что не так с «планом продаж»

Проблема плана продаж не в том, что компания хочет выручку. Проблема начинается там, где план становится личной границей между «получил премию» и «не получил премию».

В этот момент план перестает быть управленческим ориентиром и превращается в игровую ставку.

А CRM — из системы наблюдения за реальностью превращается в систему производства игровой версии реальности.

Вот типовая механика.

У продавца есть сделка, но она еще сырая. С точки зрения управления компанией эту сделку надо видеть: она влияет на прогноз, загрузку пресейла, ожидания внедрения, планирование выручки.

Но с точки зрения продавца возникает другой вопрос:
«Если я сейчас занесу ее в CRM, что со мной будет?»

Если сделка попадет в воронку, ее начнут обсуждать. Руководитель спросит дату закрытия. Финансы положат ее в прогноз. Директор продаж начнет на нее рассчитывать. Потом сделка сдвинется, и продавца обвинят в плохом прогнозе.
Рациональный вывод: не заносить рано.

Так появляется первая трещина: компания больше не видит ранний спрос, реальные возражения, слабые места продукта, зависшие сегменты, длинные циклы, перегруз пресейла и будущие провалы квартала.

Потом наступает конец периода.

Если план горит, сделки начинают заталкивать в квартал: скидками (убивая маржу), обещаниями (портя долгосрочное доверие), ручными исключениями (перегружая производство), давлением на клиента, «давайте подпишем сейчас, а детали потом». Если план уже выполнен, часть сделок наоборот искусственно откладывается на следующий период, чтобы обеспечить себе будущую комиссию.

CRM показывает не естественное движение сделок, а следы бонусной игры.

Прогноз становится не прогнозом, а переговорной позицией.

Продавец занижает вероятность, чтобы не брать на себя обязательства. Руководитель завышает, чтобы показать управляемость наверх. Финансы делают поправочный коэффициент, потому что «мы же знаем, что в CRM все врут». Совет директоров получает красивую таблицу, к которой все участники применили разные скидки на ложь.

В итоге компания управляет не данными, а слухами о данных.

Это не моральная проблема. Это системная.

Майкл Дженсен в статье с названием «Оплата лжи» прямо описывал, что привязка бюджетов и целей к вознаграждению создает стимул искажать информацию: люди начинают не достигать реальности, а договариваться о числах, от которых зависит их оплата.

Стивен Керр называл это «вознаграждать А, надеясь получить Б»: компания хочет качественный прогноз, честную воронку и долгосрочные сделки, но платит за попадание в квартальную цифру. Люди быстро понимают, какое поведение реально вознаграждается.

А закон Гудхарта добавляет финальный гвоздь: когда показатель становится целью, он перестает быть хорошим показателем. Особенно если к нему прикручены деньги.

Поэтому классический план продаж с комиссией портит сразу три вещи.

1. Качество прогноза.
2. Качество аналитики CRM.
3. Качество решений.

Компания планирует на данных, которые многократно прошли через фильтр личной выгоды.

И вот здесь главный парадокс.

Чем сильнее руководство требует «точный прогноз», но одновременно наказывает за промахи и платит за выполнение плана, тем менее точным становится прогноз.

Потому что точный прогноз требует психологической и экономической безопасности: можно рано показать слабую сделку, можно честно сказать «сдвинется на конец года», можно дождаться нормального закрытия, не убивая маржу скидками. Можно выставить счет прямо сейчас, а не откладывать на следующий квартал.

Зрелая система продаж должна разделять три разных объекта:
1. Цель по выручке — куда компания хочет прийти.
2. Прогноз — что, вероятно, произойдет.
3. Вознаграждение — за какие управляемые действия мы платим людям.

Когда все три сшиты в одну цифру, начинается корпоративная игра: из плана пытаются получить прогноз, из прогноза — мотивацию, из мотивации — правду.

А получается ЭКГ квартальной пульсации, перегруженный продакшен, инциденты, финдир без денег на зп и клиенты с невыполненными обещаниями.

https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/1468-036X.00226