После сделки с Ferrero Элизабет Стайн осталась CEO Purely Elizabeth.
Для неё это было принципиально.
Она говорит:
быть основателем-визионером и CEO масштабной компании — это разные мышцы. Но эти мышцы можно развить и продолжать руководить компанией.
Следующий уровень бизнеса обычно описывают как набор задач.
Нанять сильную команду.
Выстроить процессы.
Делегировать.
Привлечь деньги.
Выйти на новые рынки.
Но меняется не только компания.
Меняется роль самого основателя.
То, что помогло построить бизнес до сегодняшнего дня, на следующем уровне может начать мешать.
Пока компания маленькая, личное участие даёт скорость.
Фаундер сам продаёт.
Сам принимает ключевые решения.
Сам вмешивается, когда что-то идёт не так.
На старте это преимущество.
А потом компания растёт —
и та же включённость становится
узким горлышком.
Теперь задача не в том, чтобы самому принять лучшее решение.
А в том, чтобы построить среду,
где хорошие решения принимают другие.
Не знать больше всех —
а нанимать тех, кто в своей области знает больше вас.
Не контролировать каждую деталь,
а выдерживать, что часть решений примут без вас. И иногда не так, как сделали бы вы.
Формально это называется делегированием и процессами.
Психологически происходит кое-что сложнее.
Приходится расставаться с ролью, которая долго была источником
успеха и собственной значимости.
Я тот, без кого ничего не происходит.
Я тот, кто знает лучше.
Я тот, кто спасает ситуацию.
Человек может искренне хотеть бизнес в десять раз больше и одновременно делать всё, чтобы остаться незаменимым в сегодняшнем.
Потому что вместе с задачами придётся отдать что-то ещё.
Часть контроля.
Часть экспертной власти.
Часть привычной роли.
И тогда появляется вопрос куда сложнее:
если моя ценность много лет была в том, что без меня ничего не работает — что я почувствую, когда без меня наконец заработает?
Вот почему совет «просто делегируй» так часто бесполезен.
Между «понимаю» и «делаю» иногда стоит сопротивление тому, кем придётся стать на следующем уровне.
Стайн решила не выбирать между ролью визионера и ролью CEO, а развивать вторую мышцу и меняться вместе с компанией.
Потому что в какой-то момент потолком становится уже не рынок.
Потолком становится прежняя версия самого основателя.
Канал о психологии бизнеса