Когда мы дети, мы верим в магию взрослых. Да, они могут быть раздражающими и несправедливыми, но – в конечном счёте – они знают, что делают. Именно это базовое предположение удерживает нас от тотального экзистенциального кризиса в детстве: может, мне и не хочется ложиться спать в девять вечера, но, вероятно, существует какой-то высший порядок вещей, и однажды я его пойму.

И вот проходит двадцать лет, и вы начинает поднимается по карьерной лестнице. Первые годы вы спорите, сопротивляетесь, но всё-таки в глубине души предполагаете, что решения наверху принимаются осмысленно. Это выглядит как запутанный, местами абсурдный, но всё-таки управляемый процесс.

А потом… вы достигаете «верха». И тут вас встречает потрясающее открытие: взрослых нет.

На любом уровне корпоративной пирамиды царит культ согласования. «Согласуйте это с руководителем», «А кто это утвердил?», «Почему вы не обсудили этот вопрос с вышестоящим начальником?» – эти фразы звучат как мантры.

Мы как будто бы продолжаем играть в детскую игру «Папа сказал», только теперь «папа» – это генеральный директор, совет директоров или неведомый безликий «топ-менеджмент». Фокус в том, что когда ты наконец сам становишься этим самым руководителем, ты обнаруживаешь, что никакого взрослого в комнате нет.

Решения принимаются так же хаотично, с той же неуверенностью и в том же вечном ощущении, что «мы вообще правильно делаем?» Просто теперь от вас ждут, что вы будете этим хаосом управлять.

Но что происходит с теми, кто ниже по лестнице? Они быстро усваивают два простых правила: лучше пересогласовать тысячу раз, чем сделать что-то самостоятельно, и если решение окажется плохим, виноват тот, кто утвердил.

Так рождается корпоративный инфантилизм: сотрудники не могут (или не хотят) брать на себя ответственность, потому что система требует прежде всего не эффективности, а перестраховки. Руководители, в свою очередь, загружают себя до предела, потому что они вынуждены быть конечным фильтром на всём – даже на вопросах, которые спокойно мог бы решить их же собственный отдел. При этом, увидев неудачный результат, начальник первым делом не спрашивает: «Почему так вышло?», а вопрошает: «Кто это согласовал?»

Сотрудники теряют автономию и инициативу, руководители погребены под лавиной согласований и контроля, компания буксует.

Но ведь должен быть кто-то, кто на самом деле всё обдумывает и решает осмысленно?

Нет.

Вот в чём главный шок: никто не сидит в секретной комнате, продумывая идеальный баланс стратегии и тактики. Даже самые продвинутые компании – это не идеально настроенные механизмы, а скорее броуновское движение решений, где люди делают, как умеют.

В какой-то момент я осознал: когда я был рядовым сотрудником, я верил, что руководители «там наверху» точно понимают, что делают. Теперь, будучи руководителем, я знаю – они тоже просто делают, как могут.

И если взрослого в комнате нет, если нет всезнающего и всевидящего «папы» – что остаётся?

Только одно: самому стать этим взрослым. Не ждать, что кто-то «разрешит» думать. Брать ответственность, нести её и, самое главное, разрешать это делать другим.

Потому что либо вы ломаете этот цикл инфантилизации, либо становитесь частью бесконечного «согласуй или умри».