ПОЧЕМУ СОТРУДНИКИ НЕ БЕГУТ РЕАЛИЗОВЫВАТЬ ЦЕЛИ КОМПАНИИ?
На основе пары сотен интервью с сотрудниками, проведенных за последние полгода перед стратегическими сессиями и на основе своего опыта решила составить список ключевых причин, из-зк которых сотрудники не особо вовлечены в реализацию целей, которые транслируются от собственника и руководства.
Буду благодарна за дополнительные комментарии.

Первые три и последние два пункта соответствуют цитате, которую приписывают Друкеру (но точно не установлено) «Культура съест стратегию на завтрак»:

1. Люди не понимают смыслов деятельности компании и смыслов собственной деятельности (Цель про «заработать», которая транслируется сверху вниз, не дает ответа на вопрос про смыслы «ЗАЧЕМ» и не дает необходимой энергии и вдохновения).
Помните притчу про прохожего, который шел мимо строящегося здания и на вопрос «А что вы делаете?», получил три разных ответа: «Таскаю кирпичи», «Зарабатываю на жизнь», «Строю храм»).
2. В компании на уровне разных уровней компании и отдельных людей расходятся ключевые принципы и ценности. А для достижения общих целей нужен общий «клей» в виде ответов на вопрос «Что нам важно? И что нас объединяет?».
К примеру, не каждый человек примет правила агрессивных продаж и втюхивания некачественного продукта.
3. У сотрудников нет видения будущего компании. Одним из ТОП-критериев выбора работодателя является стабильность компании. Без понимания, куда двигается компания и к чему стремится, трудно ощущать уверенность в завтрашнем дне.
4. Компания не отслеживает тренды и медленно реагирует на изменения внешней среды. Сотрудники всегда будут сравнивать свою компанию с аналогичными на рынке и присматривать «запасной аэродором» на случай, если будут видеть, что конкуренты впереди на шаг в продуктах, технологиях, сервисах, бизнес-процессах и т.д.
5. Сотрудникам неизвестны верхнеуровневые цели компании или они не аргументированы. Особенно это касается цифровых значений (непонятна логика, на чем они основаны). Система целей и задач не прозрачна и не открыта для ознакомления.
6. Цели и стратегия их достижения обсуждаются только на уровне ТОП-команды, а далее просто доводятся до сведения «низов» (или вообще не доводятся). Цели компании не синхронизированы с целями сотрудников.
7. У целей и задач нет количественных метрик («Как поймем, что цель/задача реализованы?»)
8. У целей и задач нет конкретных ответственных или ответственность размытая (к примеру, назначается отдел). Это влечет кивание друг на друга в случае невыполнения планов.
9. Между целями подразделений и отделов нет синхронизации и согласования. Это сказывается не только на реализации целей, но и становится причиной сложностей в коммуникациях и конфликтных ситуаций.
10. Система материального и нематериального стимулирования не совершенна и не учитывает вклада сотрудника на трех уровнях компании (должность-отдел-компания)
11. Не обосновывается связь индивидуальных показателей эффективности сотрудников с целями компании. Поэтому, сотрудник сфокусирован на выполнении только собственных KPI.
12. Не разработана система реализации целей и задач одновременно на вертикальном и горизонтальном уровнях компании, не запущен механизм регулярных действий (хотя бы постоянных рабочих встреч «план-факт-корректировка»). Нет визуализации прогресса реализации целей и результатов дейтельности.
13. Совещания и рабочие встречи непродуктивны и неэффективны. Формат их проведения не способствуют активному вовлечению участников в обсуждение и совместных поиск идей и решений.
14. В компании нет культуры давать и принимать обратную связь (касается всех уровней). Неудобные точки зрения и высказывания не приветствуются.
15. В компании ругают и критикуют чаще, чем хвалят. Нет культуры и ритуалов отмечать успех, благодарить друг друга и праздновать достижения.

#цели #стратегия #мотивация #вовлеченность #команда