Мы приносим деньги, мы получаем деньги

На этой неделе хочу подробно поговорить про одну деликатную тему: материальную мотивацию сотрудников коммерческой службы. Where is my money, man? В трех постах расскажу о принципах мотивации, про стратегические морковки ТОПов и про нестандартные методы.

Начнем с определения:
Мотива́ция (от латинского movēre «двигать») - побуждение к действию, процесс управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость.

Теперь выдаю общую гигиеническую базу в коммерческой службе:
1. Мотивация должна быть без потолков. Причем не только у менеджеров, но и у маркетологов и сервисных специалистов: брокеры, оформители, специалисты по работе с партнерами.
2. Не менее 90% от всей премии должно быть приурочено к вычисляемым показателям, без субъективных оценок руководителей и подобного моветона.
3. Вообще, сотрудники должны точно понимать по каким формулам рассчитывается их премия. То есть эти сами метрики должны быть либо легко калькулируемые, либо формироваться в один клик где-то в онлайн-режиме.
4. Планы по материальной мотивации должны быть выполняемые. Если сотрудники не достигают плановых показателей в периоде от 3 месяцев, то значит надо пересматривать либо планы, либо систему оплаты, либо сотрудников ))
5. Не менять мотивацию задним числом.

Какие ключевые принципы я рекомендую использовать при разработке систем оплаты труда в коммерческой службе:

1. Формировать премию исходя из совмещения личных и общих планов компании. Вообще, когда у всех сотрудников коммерческого департамента есть общая связующая цель привязанная к материальной мотивации, то это всегда играет на сплоченность и мобилизационность команды. Ну и противоположно - у всех должна быть часть мотивации, привязанная к личной профессиональной зоне ответственности.

2. Формировать премию исходя из % от выручки. Причем сам % меняется, исходя из выполнения плана продажа. Плюс этого подхода, что премия является самоиндексируемой. То есть растет стоимость квартир - растет премия, а % не меняется.

3. Или альтернативный вариант - формировать премию исходя из коэффициентов, которые привязаны к уровню оклада сотрудников и проценту выполнения плана. В этой системе мы можем более прогнозируемо управлять уровнем премии сотрудников и не бояться пиковых показателей на сезонные периоды продаж или при старте новых проектов/очередей.

4. Сверять премии и эффективность мотивации раз в полгода. А раз в год проводить опрос по удовлетворенности и эффективности системы у самих сотрудников. Важно не бояться признавать промахи в построении систем и вовремя реагировать.

5. Использовать качественные показатели в целях дополнительной подсистемы мотивации. К примеру, для маркетологов конверсия лид - сделка, для отдела продаж бронь - сделка и т.д.

6. У маркетологов и линейных руководителей включать в дополнительную мотивацию SMART-задачи (измеряемые) в месячном или квартальном разрезе.

7. Формировать мотивацию по новым для компании позициям совместно с пришедшим на нее сотрудником. Вероятно, что в этом диалоге найдется оптимальная для всех сторон точка взаимодействия.

8. Считать планы для начисления премии у основного штата коммерческой службы по выручке, а не по поступлениям. Дебиторку можно закрепить за оформителем или брокером.

Часто встречаю поразительную вещь, когда ЛПР по мотивации отказываются доплатить 10-20 т.р. за хорошего специалиста. Или выделить дополнительную премию за какое-то достижение отдела. Почему-то на этом уровне все пытаются сэкономить. А, условно, покупать софт за 1.5 млн. р., который потом не будет использоваться, для тех же людей нормально.

К мотивации и премиям считаю, что нужно подходить, как к инвестиции в свои активы, а не как к затратам. И пусть ваши инвестиции будут правильными!