Пути бюджетирования непоколебимы

Поговорим о маркетинговом бюджете. Давайте сразу исключим из понятия бюджета такие статьи затрат, как ФОТ, хозбыт, КВ АН и другое схожее по смыслу.

Почему тема актуальная? Да потому что до сих пор часто встречаю устаревшие методики формирования затратной части на маркетинг проекта. Например:
- кто-то просто ставит ежемесячную фиксу (причем в формате, что «этого хватало всегда»);
- кто-то придерживается логики, чтобы было меньше, чем комиссионное вознаграждение для АН;
- кому-то вообще финансисты спускают цифры.
И тд. Можно долго перечислять неэффективные на мой взгляд подходы к формированию бюджета.

Я придерживаюсь следующих принципов:
1. Затратная часть на маркетинг может формироваться от процента потенциальной выручки. В здоровых региональных компаниях, по моему наблюдению, это интервал от 1,3 - 1,8%.
2. Также бюджет может формироваться от ретроспективной нагрузки маркетинговых затрат на 1 кв.м. продаваемой площади. Если, конечно, есть абсолютно релевантные данные по типу жилья, темпам выбытия и пр.
3. Вот еще один логичный вариант: формировать прогнозируемые затраты, исходя из планов продаж проекта, конверсий этапов воронки и средневзвешенной стоимости валидированного лида.
Идти можно любым из трех путей, но наиболее удобный - это смесь первого и третьего.

Что еще из важного? Бюджет точно надо разрабатывать, защищать и утверждать на весь проект. В одной компании мы этого не делали и потом каждый месяц доказывали управлению потребность именно в таком объеме инвестиций. Стоит добавить, что методика планирования и с нашей стороны также была не самой корректной.

Бюджет должны формировать сотрудники отдела маркетинга, а не финансисты! Они должны лишь внести эти данные в фин. модель и сказать ок/не ок. Если нет, что бывает редко, то уже далее совместно принимать решения и искать причины почему экономика не бьется. Еще раз закрепим: маркетинг делает свой проектный бюджет! Всегда. И после утверждения генерального проектного документа, дальше уже сами маркетологи занимаются его качественным распределением по каналам, без дополнительных промежуточных инстанций. Если в процессе уже реализации проекта вдруг ничего не работает, деньги «сливаются» или наблюдается перерасход, то уже в таком случае формируется рабочая группа, анализируется ситуация и принимаются стратегические решения. Но пока все ок - нужно доверять процессу и маркетологам.

В бюджете критично важно изначально обозначить пропорции разделения на лидген и имидж. И при варианте формирования бюджета от стоимости лида/сделки учесть имиджевый бюджет и заложить его (обычно плюсом около 30-45% от части лидгена в зависимости от стадии реализации проекта). Потом может быть поздно. А это крайне важная часть успешной коммерческой эффективности (но об этом как-нибудь в другой раз).

Сам документ надо делать в формате БДР, чтобы всегда наглядно отслеживать не только плановые, но и фактические показатели распоряжения ДС, а также такие ключевые метрики, как стоимость лида, сделки, процент от выручки и пр. Т.к. скорее в вашей компании, по умолчанию, форма бюджета сделана на платформе бухгалтерии/финансистов, то рекомендую создать дополнительный документ в отделе маркетинга (хоть в гугл-таблицах) для внутреннего отслеживания эффективности расходов.

Прекрасно, если данные по бюджету будут автоматизировано передаваться из платформы бухгалтерии и обратно.
Идеально, если система будет еще интегрирована со сквозной аналитикой и автоматическими расчетами стоимости поканально.
Космически, если внутренние документы по бюджету будут соединены и с бухгалтерией, и со сквозной аналитикой и с фин. моделью проекта для автоматического расчета ROMI. Это уровень «БОСС».