Дмитрий Болдырев. Всё о командной работе

Как удержать* ценного сотрудника от ухода

1. Реши, насколько критично удержать этого специалиста от ухода, так как это потребует ощутимых изменений, уступок и издержек. Стоит ли он того?
2. Определи границы возможных уступок: предположи, что человек может потребовать, и реши, на что из этого ты готов, а на что нет.
3. Определи возможные причины ухода: изучи историю взаимодействий с человеком — чем он был недоволен и почему, — и постарайся найти косяки, допущенные тобой или компанией.
4. Если злился на человека, перестань. ("Ах он гад!" и всё такое). С таким настроем ничего не получится. Даже, если будешь его скрывать, он всё равно прорвётся. Чтобы удержать человека, надо считать его и то, что он делает нормальным. (А если он всё-таки "гад", зачем ты хочешь его оставить?)
5. Прямо скажи человеку, что не хочешь, чтобы он уходил и честно объясни почему (чем он для тебя важен).
6. Подтолкни человека к проговариванию претензий и обид, помоги ему «проораться». Чем обильнее и экспрессивнее он это сделает, тем лучше. (Не пытайся назвать свои косяки за человека. Мол, я допустил ошибку там-то и там-то. Пусть он сам их тебе назовёт. Во-первых, его видение скорее всего отличается от твоего, во-вторых, только так он сможет отреагировать свою обиду.)
7. Очень внимательно, а главное до конца выслушай его. Не перебивая, не пытаясь оправдаться или спорить.
8. Искренне(!) признай претензии и обиды человека
9. Искренне повинись за всё, в чём чувствуешь хотя бы долю своей ответственности. Даже косвенно. (Но не бери на себя то, в чём 100% не виноват. Иначе возникнет риск, что человек начнёт тобой помыкать)
10. Дай гарантию, что подобное больше не повторится и наглядно(!!!) покажи, как именно это будет сделано: что ты изменишь в своём поведении, как будут изменены конкретные процессы, условия и т.п.
11. Покажи выгоды человека, если он останется, и риски, если пойдёт искать что-то лучшее на стороне. (Второе — про риски — опционально, только если ситуация позволяет.)
12. По ситуации: либо не поднимай вопрос о возможной компенсации, а дождись, когда (и если) человек первым об этом заговорит; либо, если есть возможность, сам предложи компенсацию в рамках своих ограничений (см. п. 2). В любом случае будь готов к подобному разговору.
13. Торгуйся: не отдавай больше, чем требуется, иначе человек может начать тебя шантажировать. (Уступить и «подсластить» в чём-то придётся, но не больше разумного)
14. Добейся нужных тебе встречных обязательств. После того, как разговор переходит из эмоционального в рациональное русло (примерно после п.8), это нормально. Все договорённости должны быть взаимовыгодными. (Хотя и необязательно равноценными! Не бейся за "справедливость", чтобы всё было "поровну". Позволь человеку выиграть "больше", чем ты сам.)
15. Добейся от человека определённости по вопросу уйти или остаться. Не позволяй держать себя в подвешенном состоянии.
16. Если сотрудник уже успел ввязаться в какие-нибудь переговоры на стороне, выясни какие, и помоги из них конструктивно выйти.
17. Если человек решит остаться, никогда больше не теряй с ним контакт: поддерживай отношения, следи за удовлетворённостью, выполняй обязательства, не косячь, оперативно решай возникающие проблемы. Помни, что всё предыдущее случилось именно из-за того, что контакта не было.

*Важные замечания

— Описанный набор действий отражает только суть того, что надо сделать. Очень многое зависит от обстоятельств (время, место, контекст) и формы разговора. Вплоть до интонаций и выражения лица.
— Разговоров, скорее всего, будет не один, а несколько. Не надо ставить задачу разобраться со всем за один раз.
— Тактика поведения в подобных разговорах сильно зависит от личных особенностей человека, с которым он ведётся, и может быть очень разной
— Если речь идёт об удержании не одного человека, а команды, ситуация кратно усложняется.
— Ситуация сложная, но решаемая. Как минимум в половине случаев человека удаётся удержать.
— При этом нет стопроцентной гарантии, что человек или команда решит остаться. Подобные ситуации, когда люди уже собрались на выход, по умолчанию являются запущенными, а значит, трудными для решения. Возможно, уже поздно «пить боржоми». К этому надо быть готовым и заранее предусматривать «план Б».
— Удержать человека / команду можно только один раз. Если ситуация повторится, шансы сделать это снова стремятся к нулю.

В продолжение темы обучения сотрудников. Чтобы оно давало результат (люди действительно освоили и применяют полученные знания и навыки), должен соблюдаться ряд условий.

1. Обучение проводится для решения конкретной рабочей задачи: зайти на определённый новый рынок, лучше всего к конкретным клиентам (продажи), выторговать у поставщиков определённые условия (закупки), научить руководителей удерживать ценных сотрудников от ухода (управление), отработать с тиммейтами взаимодействия в определённых ситуациях (командная работа) и т.п.
2. Участники разделяют эти цели/задачи или хотя бы понимают, как обучение облегчит им жизнь. То есть заинтересованы в нём.
3. Тренер разбирается в деятельности участников и даёт релевантный контент.
4. Обучение длится достаточно долго. На обучение 1го человека требуется от 3 до 12 часов индивидуальной работы. На групповом тренинге длительностью до 12 часов научиться по-настоящему, так чтобы реально освоить навык, нельзя. Только погрузиться в предмет и получить первичный опыт в имитационных упражнениях.
5. После установочного тренинга должно состояться ещё несколько закрепляющих, где и происходит реальное научение. (Те самые 3-12 часов на человека из п.4)
6. Также после установочного тренинга, параллельно с закрепляющими и еще несколько месяцев после руководитель должен актуализировать материал - требовать и следить, чтобы применяли, помогать отрабатывать сложные кейсы и пр. (Этому его приходится учить отдельно, дополнительные 3-12 часов)
7. Освоение людьми новых знаний и навыков должно реально приводить к повышению их грейда и доходов.

Побывал в гостях у Оли Елисеевой, в подкасте «Едим слона целиком». Говорили о развитии и обучении сотрудников: чем отличаются эти понятия и как построить процесс развития/обучения так, чтобы люди не только захотели учиться, но и действительно освоили новые знания и начали применять их в работе.

📺 YouTube
📺 VK Видео
🎙 Аудио подкаст
🎵 Яндекс подкаст
📺 Rutube

Дополнительный материал к прошлому выпуску: расширенное описание командной работы в формате work description

Готовый рабочий инструмент для анализа командных процессов, поиска слабых мест и выбора возможных точек роста. (Сам пользуюсь им каждый день)

Содержание:
1. Суть и назначение командной работы
2. Признаки эффективности
3. Карта процессов
4. Содержание процессов: полный список задач по каждому

Для подписчиков на Boosty документ доступен бесплатно, для остальных — за 900 р.

Рассказываю, из каких процессов состоит командная работа.
 
Содержание выпуска
1. Три вида процессов в рабочей группе
2. Командные процессы и их назначение
3. Перечень и краткое описание командных процессов
4. Главная особенность командных процессов

Видео
* YouTube
* VK Video
 
Только звук (подкаст)
* Хост на Podster.fm (RSS)
* Apple Podcasts
* YouTube Music
* Яндекс.Музыка
 
Текстовая версия (лонгрид)
https://telegra.ph/Iz-kakih-processov-sostoit-komandnaya-rabota-06-19

💬 Поддержать канал

В последнее время часто приходится вести разговоры о том, как мотивировать сотрудников на что-либо. Например, на обучение или развитие.

Есть определённый опыт на эту тему, может быть кому-нибудь пригодится.

Мотивация представляет собой внутреннее стремление человека делать нечто, что он сам собирался, или к чему его призывают другие.

В основе мотивации лежит относительно простой механизм: если человек, с одной стороны, имеет определённую потребность (хочет что-то получить или, наоборот, чего-то избежать); с другой стороны, видит возможность это получить через выполнение некоторых действий или достижение определённых результатов; с третьей — не видит препятствий, которые делают такие действия/результаты невозможными или неоправданно дорогими (во всех смыслах), у него появляется и растёт мотивация сделать задуманное или предлагаемое.

Если ему предъявляется какое-то требование или предлагается некая возможность («развиваться», «научиться», «вырасти»), но он не понимает, что конкретно от него требуется, или у него нет потребности, которой эта возможность соответствует (он не видит в ней ценности для себя); или у него есть потребность (например, увеличить свой доход), но он не воспринимает то, что ему предлагают, как возможность получить желаемое (не видит, как второе приведёт к первому), либо видит серьёзные препятствия (нехватку времени, страх не справиться, ощущение, что «овчинка выделки не стоит» и т.п.), его мотивация падает.

Соответственно, чтобы замотивировать человека на что-либо, включая обучение или развитие, необходимо:
1. выяснить его актуальные рабочие и личные потребности — чего он хочет, с одной стороны, и чего стремится избегать, с другой (именно выяснить, а не додумывать за него или приписывать свои);
2. чётко сформулировать себе и человеку, чего ты от него хочешь: каких конкретно действий и результатов;
3. показать, как то, что ты предлагаешь, поможет ему получить желаемое или избежать нежелаемого (вторым лучше не злоупотреблять);
4. выяснить, что ему мешает (препятствия, опасения) и либо устранить это, либо показать перевес возможности получить желаемое над затратами и рисками (что «игра стоит свеч»).

Не всякая группа может работать в командном формате: для этого требуются определённые условия. Рассказываю какие.
 
Поддержать подкаст разовым донатом или постоянной подпиской
 
Содержание выпуска
1. Наличие общего дела
2. Рабочая взаимозависимость
3. Заинтересованность тиммейтов в групповом результате
4. Готовность и умение тимлида делегировать
5. Способность тиммейтов работать в команде
6. Резюме
 
Видео
* YouTube
* VK Video
 
Только звук (подкаст)
* Хост на Podster.fm (RSS)
* Apple Podcasts
* YouTube Music
* Яндекс.Музыка
 
Текстовая версия (лонгрид)
https://telegra.ph/Pyat-uslovij-bez-kotoryh-gruppa-ne-stanet-komandoj-05-21

С интересом слежу за всем, что связано с внедрением AI. Слежу, разумеется, со своей колокольни — как это отражается на организации индивидуальной и коллективной работы, управлении и требованиях к людям. И первое, что бросается в глаза — меняется роль исполнителей. Если раньше разработчик выполнял задания сам, то теперь он "делегирует" их «команде» ИИ-агентов. Они, конечно, неживые, но им надо ставить задачи, контролировать действия и результаты, сшивать всё воедино, корректировать и давать фидбек. Нести за них ответственность, в конце концов. А это всё — в чистом виде управленческая работа. То есть исполнители неожиданно для себя и окружающих превращаются в руководителей. А это, между прочим, совершенно иная роль! Требующая не только других, отличных от написания кода навыков, но и ещё и других установок и даже личностных качеств.

Хотел даже написать что-нибудь на эту тему, но обнаружил вот эту статью. Автор, что называется, с языка снял.

Выяснилась интересная штука. Если заходить по ссылке через iOS приложение Boosty, тиры будут сильно дороже, чем я установил. Это из-за комиссии Apple.

Поэтому, если решите подписаться, делайте это через web-версию.

Установленные мной тиры:
* 2000 р/мес. — доступ ко всем дополнительным материалам (опросникам, гайдам, чек-листам, разборам кейсов и пр.)
* 15.000 р/мес. — доступ к материалам + 3 часа индивидуального консультирования по вопросам управления командой с погружением в ваш реальный контекст (если захотите)
* 30.000 р/мес. — доступ к материалам + 6 часов индивидуального консультирования

Друзья, я завёл себе Boosty. Буду благодарен за вашу поддержку!

Если канал, помимо удовольствия, начнёт приносить ещё и финансовую отдачу, это станет для меня прямым сигналом, что материалы, которые я здесь выкладываю, действительно имеют ценность.

Кроме того, ваша поддержка позволит быстрее реализовать давнишние планы:
1. Делать выпуски чаще
2. Сделать сайт с репозиторием материалов и онлайн-инструментами для анализа ситуации в команде, рабочих взаимодействий, навыков и особенностей тиммейтов
3. Запустить практикум с разбором реальных кейсов — по сути, консультационный формат

В целом, я хочу сделать канал максимально полезным для тех, у кого есть реальная потребность наладить командную работу в своём коллективе. Предельно приземлённым, направленным на решение конкретных проблем, без всякого инфо-бизнесового буллшита.

P.S. Все лекции будут по-прежнему открыты для всех и останутся такими же полными, как сейчас. Платной будет только прикладная часть: разборы кейсов, опросники, гайды, чек-листы и другие инструменты. А также индивидуальное консультирование, направленное на конкретный результат.

P.P.S. Подписка даёт доступ ко всем прикладным материалам.

P.P.P.S. С Boosty и монетизацией я только начинаю работать, поэтому какое-то время, возможно, будут шероховатости. Если что-то идёт не так — дайте знать. Буду разбираться и исправлять.

В дополнение к предыдущему выпуску: чек-лист для диагностики организации работы в команде. Чуть более полный, чем был описан в лекции. При желании, «лёгким движением руки» превращается в to-do лист по оптимизации производственных процессов. (Пока речь только о них. Чек-листы по командным взаимодействиям и управлению командой выложу в своё время.)

Важный момент, который забыл сказать в выпуске. Анализ организации работы в команде можно и даже нужно проводить не вручную, а поручить ИИ. Надо выдать ему, с одной стороны, список и матрицу распределения работ (их придётся сделать самому, потому что никто кроме вас не знает содержание работы вашей команды), с другой — предложенный чек-лист. И попросить сделать анализ первого по второму. Получится быстро и хорошо, гораздо лучше, чем корпеть самому.

Хочу подвести промежуточные итоги и наметить дальнейшие шаги.

Напомню суть происходящего. Мы разбираем, как превратить группу сотрудников в слаженную, эффективно работающую команду. Речь идёт о ситуации, когда группа формально называется «командой», но по факту ей не является.

На текущий момент мы зафиксировали:
а) состав этой группы — кто в неё входит,
б) назначение — зачем она существует,
в) содержание работы — что именно делают участники.

То есть, по сути, описали группу и организацию работы — как оно есть сейчас.

Теперь переходим к трансформации этой группы в команду:
* как организовать работу с учётом взаимозависимостей,
* как связать эту работу с целями и стратегией компании,
* как выстроить управление командой,
* как организовать командные взаимодействия с учётом психологии отдельных участников (особенности характера, мотивация, отношение к работе) и группы в целом (взаимоотношения, договорённости, конфликты)

Материалы будут выходить в трёх форматах:
* лекции (аудио, видео, текст),
* прикладные инструменты (опросники, инструкции, примеры),
* практикум с разбором реальных кейсов (обязательно его запущу после того, как пойму, в каком виде это лучше сделать; кстати, буду благодарен за любые идеи по этому поводу :)

В ближайших выпусках я собираюсь «допилить» тему организации работы: рассмотреть типы рабочих зависимостей внутри команды и их связь с организационной структурой, а также разобрать перераспределение работы с учётом выявленных проблем и описание новой конфигурации. После чего перейду к выстраиванию командных взаимодействий и процессов управления командой, которые буду тянуть параллельно.

Так что оставайтесь со мной, не переключайтесь :)

Рассказываю, как зафиксировать текущий расклад работ в команде и провести его анализ на предмет возможных проблем — выпадения или дублирования работ, перегрузки тиммейтов и т.д. Это не последний выпуск в данной серии, будет ещё один, посвящённый исправлению обнаруженных перекосов.

Содержание выпуска
1. Постановка задачи
2. Что будем считать работой
3. Создаём матрицу распределения работ
4. Фиксируем текущий расклад
5. Анализируем распределение и выполнение работ
6. Анализируем индивидуальную нагрузку тиммейтов
7. Резюме и дальнейшие действия

Видео
* YouTube
* VK Video

Только звук (подкаст)
* Хост на Podster.fm (RSS)
* Apple Podcasts
* YouTube Music
* Яндекс.Музыка

Текстовая версия (лонгрид)
https://telegra.ph/Analiz-tekushchej-organizacii-raboty-v-komande-04-14

Подготовил пример описания работы команды (точнее, первой его части — списка работ) в качестве дополнительного материала к предыдущему выпуску и отправной точки для следующего. Объектом описания взял ключевую команду из мета-кейса.

Обратите внимание, работа любой команды состоит из трёх больших разделов: производственной деятельности (taskwork), рабочих взаимодействий (teamwork) и управления командой. Первый раздел — taskwork — определяется видом деятельности и поэтому уникален для каждой группы. А вот teamwork и управление командой — универсальны. Так что приведённые в примере соответствующие разделы можно использовать в качестве референса. Если вам интересно, из чего именно складывается командная работа и что конкретно нужно делать для управления командой, в примере находится развёрнутое описание и первого, и второго. Эти описания можно использовать для диагностики команд, разработки модели компетенций тимлида, оценки кандидатов на управленческие позиции, подготовки обучения руководителей и т.п.

Я пришёл к мысли, что рассказывать об организации командной работы аудитории, большая часть которой связана с IT, нужно всё-таки на более релевантных примерах, чем ресторан, парк развлечений, строительная бригада или нечто подобное. Поэтому решил придумать специальный кейс — некую IT структуру, на примере которой можно разбирать различные командостроительные вопросы. При этом решил не мелочиться и взять в качестве модели не отдельную IT команду, а целый IT департамент крупной компании федерального уровня, состоящий из 17 подразделений и с общим штатом более 200 человек. Чтобы была возможность рассматривать разные виды команд, их взаимодействия между собой, связь с бизнесом и его стратегией, в общем, подходить к вопросу системно, по-взрослому. Получилась вот такая модель. Выкладываю её здесь для тех, кому интересны детали. В следующем выпуске буду ссылаться уже на неё.

Несколько дополнительных замечаний.

1. Компания в кейсе является полностью выдуманной. Все совпадения с реальностью случайны, а догадки, о ком идёт речь — неверны :) В РФ есть как минимум 10 компаний, попадающих под приведённое описание, и ещё как минимум столько же в Европе.
2. Описанная структура является неоптимальной. Во всяком случае, с точки зрения командной работы. Из 42 команд по-настоящему в командном режиме работают только 2, ещё 6 в близком к нему, но не всегда, а только эпизодически. Остальные, не смотря на название, командами не являются и при текущей организации работ никогда ими не станут. Так сделано специально, чтобы рассмотреть возможные варианты трансформации департамента в командую структуру.
3. Будучи оргпсихологом по образованию и специальности, я не разбираюсь, как именно выполняется та или иная IT-работа, но достаточно хорошо понимаю суть и назначение каждой из них. В целом, я смотрю на ситуацию глазами бизнес-пользователя — условного C-Level, члена совета директоров, искренне заинтересованного в том, чтобы и бизнес в целом, и его IT составляющая хорошо работали.
4. Возможно и скорее всего я буду какое-то время вносить в модель мелкие уточнения и изменения, чтобы сделать её максимально правдоподобной, но концептуально она уже не изменится.

Разбираю описание работы команды (team's work description) — задачу, с одной стороны, сугубо техническую, с другой стороны, критически важную, потому что все вопросы, связанные с функционированием команды, опираются на понимание, что конкретно делают её участники. Задача включает составление полного списка работ, матрицы их распределения по ролям (кто что делает) и создания на основе этого распределения описания отдельных позиций (job descriptions). Сегодня разбираю первый пункт, а в следующем выпуске (возможно двух) расскажу об остальных.

Содержание выпуска
1. Постановка задачи
2. Чем описание работы команды НЕ является
3. Зачем описывать работу команды
4. Ключевая идея и принципы
5. Как формулировать названия работ
6. Алгоритм составления списка работ
7. Кто создаёт описание работы команды
8. Сложности, возникающие при описании работы команды
9. Резюме первой части

Видео
YouTube
VK Video

Только звук (подкаст)
* Хост на Podster.fm (RSS)
* Apple Podcasts
* YouTube Music
* Яндекс.Музыка

Текстовая версия (лонгрид)
Начало
Завершение

В пятницу, 13-го :) буду выступать в компании интересных спикеров, включая Виталия Шароватова, на семинаре, посвящённом обучению переговорным навыкам. Расскажу на основе реальных примеров, к каким бизнес-результатам оно может привести (спойлер: весьма впечатляющим) и как должно выглядеть такое обучение, чтобы всё получилось (спойлер: это сложнее, чем кажется). Приглашаю всех желающих.

Участие бесплатное!

Записи, увы, не будет

Мероприятие состоится 13.02.26 в 20.00 Мск
Первый блок воркшопа: выступления спикеров.
Второй блок: ответы на вопросы слушателей и свободное обсуждение.

Ссылка на конференцию в зуме https://us06web.zoom.us/j/86263629651?pwd=qB8swUTxjbNJltP2MCDdmaaMT8uGVB.1

Для защиты от атак спам-ботов, вход на воркшоп будет происходить по предварительной записи.

Пожалуйста, ЗАРАНЕЕ напишите свой ник в зуме (не почту!) Марии.

Сегодня хочу предложить не лекцию, а пару диагностических инструментов. Оба тесно связаны с двумя предыдущим выпусками.

1. Опросник, помогающий понять, надо ли включать того или иного человека (роль, позицию) в состав своей команды или выстраивать отношения с ним, как с внешним подрядчиком.
2. Опросник для анализа, насколько текущее назначение команды (суть и смысл того, чем она занимается) способствует возникновению и развитию командного формата работы.

Если возникнут вопросы, с удовольствием отвечу в комментах :)