Queensland Health: система расчета зарплаты стоимостью 6,2 млн долларов и итоговой стоимостью в 1,2 млрд

В 2007 году правительство австралийского штата Квинсленд назначило IBM генеральным подрядчиком по замене системы расчета зарплаты Queensland Health, департамента здравоохранения. Новая система должна была начислять выплаты примерно 78 тысячам сотрудников по более чем 24 тысячам сочетаний тарифных условий — одна из самых сложных систем такого рода в Южном полушарии. Стоимость контракта составляла около 6,2 млн австралийских долларов.

Проект пропустил девять дат запуска, прежде чем система заработала 14 марта 2010 года. В последующие недели десятки тысяч сотрудников получили меньше или больше положенного либо не получили выплату вовсе; штату пришлось нанять около тысячи сотрудников для ручной обработки расчетов. В 2013 году комиссия по расследованию назвала произошедшее возможно худшим провалом госуправления в истории Австралии и оценила итоговую стоимость вместе со стабилизацией в 1,2 млрд долларов.

Что хотели сделать

Замена устаревшей системы LATTICE проходила в рамках программы консолидации ИТ-услуг: расчет зарплаты разных ведомств переводили на единую платформу на базе SAP ради экономии. Назначение одного генерального подрядчика должно было сосредоточить ответственность за результат.

Где произошел сбой

По мере детализации требований объем работ оказался значительно больше первоначальной оценки, но бюджет и контракт не пересматривали. Аудитор штата установил: у проекта не было реестра рисков и было неясно, кто отвечает за его результат.

Тестирование в 2009–2010 годах последовательно выявляло пробелы. В июле 2009 года первое сравнение с прежней системой охватило лишь 10% сотрудников и показало расхождение в 1,2 млн долларов за расчетный период.

Второй тест в феврале 2010 года сократил расхождение до 30 тысяч, но исключал временных сотрудников и сверхурочные, а 47 критических дефектов оставались открытыми.

Сколько это стоило

Внедрение обошлось в 181 млн долларов — более чем в 29 раз выше первоначальной оценки. Около тысячи сотрудников вручную обрабатывали расчет зарплаты для десятков тысяч человек. Аудит KPMG позднее оценил еще 839,9 млн долларов за пять лет на полную стабилизацию — совокупная стоимость выросла до 1,25 млрд. Комиссия по расследованию установила: решение уладить спор с IBM в досудебном порядке лишило штат возможности взыскать убытки, а IBM не следовало назначать генеральным подрядчиком из-за нарушений в процессе тендера.

Что из этого следует

Три вопроса переносятся на любой проект с фиксированным бюджетом и заранее оцененной сложностью. Проверяется ли бюджет против фактической сложности заменяемой системы, или против упрощенного представления о ней. Требует ли запуск подтвержденного охвата тестирования по каждой категории сотрудников, включая нетиповые случаи, или частичная выборка принимается за достаточное доказательство готовности. Запускает ли накопление пропущенных сроков независимую проверку целесообразности проекта, или сама задержка становится аргументом продолжать.

Место в методике АЦТ

Прямо к ситуации относится управление рисками проектов (B4-02, группа B, 30 часов, сложный): оценка вероятности, что бюджет и график недооценивают сложность системы, до подписания контракта. Второй уровень — анализ видов и последствий отказов (A4-03, 36 часов): перебор сценариев отказа по каждой категории сотрудников до объявления о готовности, а не обнаружение 47 дефектов в момент решения о запуске.

Ни управление рисками, ни FMEA не устранили бы более глубокую причину, которую назвала комиссия, — нарушения в самом процессе тендера, из-за которых IBM не следовало допускать к контракту. Этот сбой произошел раньше, чем у любого из инструментов появился бы предмет для оценки.

Система в итоге считала зарплату, но неверно и не для всех. Разрыв между 6,2 млн бюджета и 1,2 млрд итоговых затрат сложился в момент подписания контракта под сложность, которую никто до конца не измерил — задолго до дня запуска. Каждый из девяти пропущенных сроков давал возможность это заметить: ею не воспользовались.