Lidl и SAP: как проект за 500 млн евро закончился возвратом к старой системе

К началу 2010-х годов сеть дискаунтеров Lidl управляла примерно 11 тысячами магазинов в трех десятках стран, и все товародвижение велось в системе Wawi, которую компания развивала собственными силами с 1990-х годов. В 2011 году компания приняла решение, которое выглядело образцовым: заменить устаревшую разработку на промышленный стандарт — SAP for Retail на платформе HANA. Проект получил название eLWIS и должен был объединить магазины и более 140 логистических центров в единой современной системе.

Недостатка в ресурсах не было. В штаб-квартире в Хайльбронне над проектом работали около 600 сотрудников, к ним добавились специалисты страновых офисов и сотни внешних консультантов. В 2015 году систему запустили в Австрии, затем в Северной Ирландии и США. Весной 2017 года SAP публично назвала Lidl одним из своих лучших клиентов. Со стороны проект выглядел успешным.

Точкой слома стало одно управленческое решение. Lidl исторически вела учет запасов по закупочным ценам, тогда как стандарт SAP for Retail построен на учете по розничным. Различие кажется бухгалтерской деталью, однако за ним стоит вся логика управления маржой дискаунтера. Компания отказалась перестраивать процесс, опасаясь потерять конкурентное преимущество, и вместо этого начала перестраивать систему под собственные процессы. Глубокая адаптация типового решения оказалась самым дорогим из возможных путей: каждая доработка требовала следующих, сроки и бюджет росли, а обновления вендора конфликтовали с переписанным кодом. Значение имела и природа старой системы: около 90 модулей и более 50 интерфейсов Wawi закрепляли устоявшуюся бизнес-логику компании — узкий ассортимент, централизованные закупки, максимально экономичную логистику. Перенести эту логику в типовое решение, не меняя сами процессы, оказалось невозможно.

Все это время организация работала в режиме двойной эксплуатации: персонал поддерживал старую систему и параллельно устранял проблемы новой, нагрузка на команды росла, а доверие к проекту снижалось. Развязка растянулась более чем на год. В мае 2017 года компанию покинул глава ИТ-направления Александер Зонненмозер, а в июле 2018-го правление остановило проект. Генеральный директор Йеспер Хойер объяснил сотрудникам решение прямо: стратегические цели проекта недостижимы без затрат сверх уже вложенного, а анализ затрат и выгод говорит в пользу развития собственной системы. По данным деловой прессы, за семь лет затраты на проект составили около 500 млн евро. Для группы с годовой выручкой около 100 млрд евро списание не угрожало устойчивости, однако к прямым потерям добавилась косвенная цена — семь лет, в течение которых процессы компании не развивались в ожидании новой системы. Lidl вернулась к доработке Wawi, и внутренняя оценка ситуации была прямой: работа начинается практически с нуля.

Технология в этом провале не виновата: система работала, в трех странах ее ввели в эксплуатацию, а вендор ставил проект в пример. Провалилось управленческое решение, отложенное на семь лет. Выбор между адаптацией процессов под систему и адаптацией системы под процессы существует в каждом внедрении ERP, оба пути допустимы, но цена каждого должна быть посчитана до подписания контракта — на этапе выбора решения. Предприятию этот опыт оставляет одно требование к подготовке проекта: перечень расхождений между стандартом системы и ключевыми процессами должен существовать до подписания контракта. Lidl получила такой перечень только на седьмом году внедрения — по цене 500 млн евро.