Airbus A380: две версии САПР в одной корпорации и 4,8 млрд евро недополученной прибыли

В декабре 2000 года наблюдательный совет Airbus утвердил программу A380. Европейский производитель заходил в сегмент, который Boeing удерживал тридцать лет: очень большие дальнемагистральные самолеты. Двухпалубная машина на 525 мест в типовой компоновке предназначалась для перевозок через перегруженные узловые аэропорты. Бюджет разработки оценивали примерно в 9 млрд евро.

Разработку вели на шестнадцати площадках в четырех странах, окончательную сборку — в Тулузе. Опытный образец поднялся в воздух в апреле 2005 года, сертификаты регуляторов программа получила в декабре 2006 года, первый серийный самолет передали Singapore Airlines в октябре 2007 года, на два года позже плана. Основной причиной задержки Airbus назвал несовместимость средств параллельного проектирования, применявшихся при разработке установки электрожгутов.

Что хотели сделать

Разработку построили вокруг общего трехмерного макета: его вели в Тулузе, подразделения передавали туда свои секции. Французские и британские конструкторы работали в CATIA V5. Немецкие и испанские остались на V4.

Решение оставить две версии выглядело тогда обоснованным. Работы начались раньше, чем V5 стала доступна. Пятая версия была полной переработкой продукта, а не очередным обновлением, поэтому перевод конструкторского центра означал остановку работ и переобучение конструкторов в середине программы. Расчет строился на том, что обмен данными между версиями удастся наладить в ходе работ.

Где произошел сбой

Слабым местом оказались электрожгуты: около 500 километров проводов и порядка 40 тысяч разъемов на самолет. Немецкие конструкторы не могли вносить изменения по жгутам прямо в общий макет: файлы двух версий не были совместимы. Правки переносили вручную, и в работе оказалось несколько редакций.

Расхождение выявили на этапе сборки: секции фюзеляжа с уже уложенными жгутами прибыли в Тулузу и не состыковались с остальной конструкцией. Часть проводов оказалась короче требуемого. Жгуты к этому моменту были изготовлены и проложены по секциям, поэтому исправление означало демонтаж и повторную прокладку на собранных самолетах, вручную, силами сотен инженеров.

Сколько это стоило

13 июня 2006 года компания предупредила о снижении прибыли примерно на 2 млрд евро, на следующий день акции EADS подешевели примерно на 26%. 1 июля должности покинули глава Airbus Густав Хумберт и сопредседатель EADS Ноэль Форжар. 3 октября EADS оценил совокупное влияние задержки на операционную прибыль за 2006–2010 годы в 4,8 млрд евро. По итогам года показатель EBIT составил 399 млн евро против 2 852 млн годом ранее; в годовом обзоре среди причин, помимо A380, названы расходы по программе A350, курс доллара и рост затрат на исследования.

Что из этого следует

Для предприятия с распределенной разработкой из этой истории следуют три вопроса: в какой версии и в каком формате приходят данные от смежного подразделения или подрядчика, кто отвечает за сборку общей модели и как в нее попадает вчерашнее изменение. Совместимость подтверждается только на потоке изменений за период.

Место в методике АЦТ

Прямо к ситуации относится управление жизненным циклом продукции (G1-02, группа G, 46 часов, сложный): его задача — согласованность и полнота данных о продукте. На втором уровне работает управление данными (H1-01, 36 часов): единые правила качества, форматов и ответственности за данные.

Решение оставить конструкторские центры на разных версиях принималось за пределами инженерного контура и определялось загрузкой персонала и отношениями между подразделениями. Регламент управления данными фиксирует требование, но не дает полномочий обеспечить его исполнение.

Обе системы проектирования работали исправно, каждое подразделение выпускало корректную документацию в своей среде, и по отдельности претензий не возникало ни к одному из участников. Потери возникли на переходе между площадками, за который персонально не отвечал никто. Чем шире география разработки, тем дороже обходится нераспределенная ответственность за общую модель.