Hertz и Accenture: 32 млн долларов за сайт и приложения, которые так и не заработали

В августе 2016 года Hertz нанял консалтинговую компанию Accenture для полной перестройки своего цифрового присутствия: нового сайта и мобильных приложений на общем программном коде для брендов Hertz, Dollar и Thrifty. Запуск планировали на декабрь 2017 года.

Дату запуска перенесли на январь, затем на апрель 2018 года — и снова сорвали. К маю 2018 года Hertz, уже заплатив Accenture 32 млн долларов, расторг контракт, утратив уверенность в способности подрядчика завершить проект. В апреле 2019 года Hertz подал иск в федеральный суд Нью-Йорка, требуя вернуть 32 млн и возместить расходы на доработку проекта другой командой. В 2021 году, в рамках урегулирования собственного банкротства, стороны заключили мировое соглашение, дело прекратили без судебного решения по существу — то есть ни одна из версий произошедшего так и не получила независимого подтверждения в суде.

Что хотели сделать

Единая техническая основа для сайтов нескольких брендов вместо отдельных платформ выглядела разумной экономией на разработке и поддержке. У Hertz не было внутренней экспертизы для проекта такого масштаба, и найм крупной консалтинговой компании вместо команды с нуля казался менее рискованным путем.

Где произошел сбой

По материалам иска, поставленный код расходился с контрактом в конкретных местах. По утверждению иска, контракт требовал адаптивную верстку для маленьких, средних и больших экранов — стандарт для любого коммерческого сайта, — но Accenture реализовала только маленькие и большие, а за средний формат позже потребовала еще несколько сотен тысяч долларов.
Контракт требовал единую библиотеку кода для всех четырех брендов. По утверждению Hertz, Accenture написала код, привязанный только к Hertz в Северной Америке, — непригодный для глобального Hertz, Dollar и Thrifty, хотя именно общая основа была смыслом проекта. В иске также утверждается, что код не соответствовал стандартам Java и не проходил надлежащего тестирования. В середине проекта состав команды на стороне подрядчика сменился; по утверждению Hertz, новые специалисты не обладали опытом прежних, что добавило задержек.

Точкой невозврата стало требование Accenture о дополнительных 10 млн долларов сверх уже выплаченных 32 млн — сумму запросили спустя пять месяцев после третьего сорванного срока, когда сайт по-прежнему не был готов. Тогда Hertz остановил проект, вместо того чтобы финансировать работу, объем которой рос за пределами технического задания.

Сколько это стоило

Hertz заплатил 32 млн долларов за сайт и приложения, которые, по утверждению иска, так и не заработали в рабочем виде. Иск требовал вернуть эту сумму и возместить расходы на завершение проекта другой командой — Hertz оценивала их в миллионы сверх выплаченного. Accenture назвала претензии необоснованными и в ответе указывала на условие об ограничении ответственности из одного из ранее подписанных изменений к контракту.

Место в методике АЦТ

Прямо к ситуации относится всеобщее управление качеством (A2-04, группа A, 64 часа, очень сложный) в части обеспечения качества: поддержание соответствия результата требованиям на всем протяжении разработки, а не только при финальной приемке. Второй уровень — управление знаниями (C3-05, группа C, 36 часов, сложный): формальная передача проектного контекста при смене команды.

Оба инструмента работают внутри организации-заказчика и не дают доступа к внутренним инженерным решениям подрядчика до момента, пока их не покажет готовый код. Ограничить код одним брендом вместо четырех Accenture могла решить незаметно для Hertz — обнаружить это можно было только по результату.

Код был написан, сайт технически существовал. Не совпадали границы того, что было заказано, и того, что было поставлено — разрыв между контрактом и кодом рос месяцами, прежде чем стал виден в полном объеме.