Многие говорят про делегирование, а самые смелые про «выход из операционки». Сегодня про это.

Когда компания развивается, основателям и руководителям приходится примерять на себя разные роли. Вот ты дизайнер и пилишь макеты наравне со другими, потом занимаешься поиском кадров и ты уже немного HR, запускаешь новый отдел - разбираешься с нюансами там. Пробиваешь тропу, по которой позже будут ходить другие волки) И, чтобы никто не заблудился, приходится писать регламенты, скрипты и т.д.

Не стоит надеяться, что после передачи дел все будет гладко. Первое время нужно чаще стендапиться и проводить планерки, чтобы вовремя корректировать действия нового человека.

Риски:
• Свободная интерпретация требований. Особенно в тонких местах.
• Проверка на прочность. Люди пытаются проверить что можно делать чуть по другому, а где и вовсе забить.
• Выполнение задач четко по инструкции, но без цели на результат. Без души)
• Саботаж. Попытка ставить под сомнение каждый пункт, и разводить деструктивные дискуссии.
• Привычка. Вопрос раньше решался через вас и все действуют по инерции.

У руководителей другая мотивация и опыт. Очевидные вещи иногда сложно описать. Но старайтесь донести до соратников следующие моменты:
• Цели и ценности компании, отдела, конкретного сотрудника должны быть связаны единой нитью и понятны команде.
• Мотивация. Что может стимулировать на максимальный результат при адекватных ресурсах. И это не только про деньги. Ап оклада бустит максимум на 2 месяца. А недетализированные бонусы и вовсе воспринимаются как должное. Продвижение по карьерной лестнице по достижению результата — как вариант.
• Контрольные точки. Помогут выдерживать вектор и объективно оценивать все ли идет хорошо.
• Последствия. Что будет, если результата нет.

Готовьтесь к тому, что качество и скорость первое время будут сильно хромать. Руки так и чешутся все переделать 🙌. Одергивайте себя и смиритесь. Установите планку приемлемости пониже и плавно ее повышайте. Но если прогресса долгое время нет — принимайте кардинальные меры.