ФинХ

НДФЛ.

Первые мысли.

1. Прогрессивная ставка на все доходы, в т.ч. продажа недвижимости, дивиденды, купоны (в принципе логично, странно что только сейчас это сделали)
2. Надо успеть продать недвижимость в 2026, по которой нет 5 лет владения
3. Максимально выплатить дивиденды в 2026 пока ставка 15%. (кто то скажет мне бы твои проблемы с дивидендами))
4. Доходы ЗПИФ 15%. Кому то прям стало больно) кто заплатил за организацию ЗПИФ, чтобы припарковать активы и оптимизировать налоги, а тут такой поворот. Как то интересовался, открыть такой фонд и годовое управление минимально стоило 1,5 млн.
5. Хорошо ИИС пока не тронули.

P.S. как шутит один мой знакомый.

Если долго жить в России..... то можно увидеть всё!

Клиент позвонил, когда я поливал огурцы.

Давно (когда был молодым и горячим руководом) как то услышал претензию от сотрудника отдела продаж, что в субботу!! когда он отдыхал у себя в огороде с огурцами ему позвонил клиент по какому то рабочему вопросу. И сотрудник от этого был в ярости, что его отвлекли.

Первое что мне пришло на ум.... вспомнил ролик на ютб где одни врач спомощью огурцов на грядке, не отрывая их от батвы, решал свои деликатные проблемы по здоровью, такие же эмоции я испытывал к сотруднику, но вслух не озвучил)

Прошло время... (маленькая вставка из анекдота, клиент так и продолжил звонить по субботам, а доктор уже не может без огурцов)))

в общем прошло время и пришел ответ на этот кейс от @mtokovinin пробелма не в том, что клиент звонит по субботам, а проблема в том, что мы зарабатываем мало с клиента и не можем дать высокую заработную плату своим сотрудникам, если бы клиент еб.че много приносил маржи, то мы всей фирмой сидели бы все выходные и ждали, когда он нам позвонит, даже ночью. И хер с ними с этими огурцами.

P.S. кого заинтересовал анекдот про привычку доктора, пишите в комменты, отправлю в личку (пошлый)

Channel name was changed to «ФинХ»

Запас ресурса

Длинный, но интересный пост.

Эксперимент «Добрый самаритянин»

Как проходил экс-т

Участниками были студенты Принстонской теологической семинарии. Им поручали подготовить короткое выступление: части — на общую тему о профессиональной деятельности священнослужителя, другой части — о притче о добром самаритянине.

После подготовки студентам говорили идти в другое здание. Одним сообщали, что времени достаточно, другим — что пора поторопиться, третьим — что они уже опаздывают. По пути они встречали человека, который лежал в проходе, кашлял и явно нуждался в помощи; это был участник эксперимента.

Главный результат
Решающим оказался не текст эссе и не религиозность студента, а ощущение нехватки времени:

Результаты:

Не спешили - остановились помочь 63%
Умеренно спешили - остановились 45%
Сильно спешили, считали, что опаздывают - остановились 10%

Время является ресурсом.

Хотите быть лучшей версией себя, будьте с ресурсом)

Молитва руковода.

1. Какую конкретно проблему я сейчас решаю?

2. Какого результата я хочу добиться?

3. Что именно этот результат означает в цифрах?

4. Откуда я знаю, что выбранное действие приведет к этому результату?

5. Если результат наступит — что это реально даст бизнесу?

6. Что потребуется, чтобы это осуществить?

7. Куда еще можно направить эти же ресурсы с большей отдачей?

Выйти из операционки...

Встретился с другом и он рассказал, что едет на мастер класс "Как выйти из операционки"
Какая же дико баянистая тема подумал я....
Она настолько баянистая, что в текущих условиях собственникам, которым все таки получилось выйти из операционки, надо продавать курс "Как вернуться в операционку без психических потерь".

Все это шутка с долей правды) я то наемный руковод, а не собственник

Структурный кризис — это момент, когда нельзя спасать старую модель косметическим сокращением расходов; нужно заново понять источник преимущества, упростить бизнес и перестроить способ управления.

Попалась статья МакКинзи.

Краткая выжимка.

Главные идеи статьи

1. Кризис очищает мышление.
В спокойные времена компании называют стратегией всё подряд: маркетинг-стратегия, IT-стратегия, стратегия роста. Но настоящий кризис заставляет отделить красивые слова от реального выбора.

2. Структурный разрыв — это момент, когда старые закономерности ломаются.
Для бизнеса это означает, что прежняя модель больше не работает.

3. Кризис компании часто означает смерть её бизнес-модели.
Если компания в кризисе, проблема может быть не в плохом управлении, а в том, что изменилась структура отрасли. Примеры: IBM потеряла силу старой модели мейнфреймов, газеты потеряли старую модель монетизации из-за интернета.

4. Не всякий спад одинаков.
Обычная рецессия заканчивается, когда спрос догоняет мощности. Но структурный кризис другой: нельзя просто ждать возврата к прежнему росту, потому что прежние источники роста уже исчерпаны.

5. В структурном разрыве одни компании погибают, а другие резко вырываются вперёд.
Старые источники конкурентного преимущества слабеют, появляются новые. Именно поэтому такие периоды — лучшее время для настоящих стратегов.

6. Главная ошибка — пытаться делать “ещё больше того же самого”.
Если старый паттерн уже довёл систему до кризиса, продолжать его усиливать — значит разрушать ценность.

7. В трудные времена сначала надо выжить.
Если компания не может пережить тяжёлые времена — лучше продаться рано, пока ещё есть переговорная сила. Когда уже началась финансовая беда, торговаться поздно.

8. Сохраняй ядро, режь периферию!!!
В кризис нужно защищать то, что действительно создаёт прибыль и преимущество, а не пытаться сохранить всё. Периферию можно вернуть позже, если она останется ценной.

9. Кризис позволяет убрать жир, который накопился в хорошие годы!!!
Прибыльные бизнесы в спокойное время обрастают overhead, лишними процессами, внутренними субсидиями и организационным мусором. В хорошие времена это терпимо, в плохие — опасно.

10. Кризис — время усиливать конкурентное преимущество.
Автор даёт простой тест: преимущество есть, если ты можешь прибыльно отбирать бизнес у конкурентов и если твои cash costs достаточно низкие, чтобы пережить плохие времена.

11. Покупай активы ослабленных конкурентов.
Хорошие активы в кризис часто продаются дёшево, особенно если конкурент имел реальное преимущество, но был перегружен долгом и управленческим мусором.

12. Пересматривай условия с поставщиками и клиентами.
Поставщики в кризис готовы к переговорам. Покупатели тоже будут давить на условия, но могут согласиться на быстрые и надёжные платежи вместо максимальных скидок.

13. Отношения с ключевыми людьми окупятся после кризиса.
Нужно фокусироваться на сотрудниках и сообществах, которых компания сохраняет и поддерживает. Это вернётся многократно, когда хорошие времена вернутся.

14. Большие бонусы могут стимулировать разрушительный риск.
Если людям платят так много, что будущие выплаты уже не имеют значения, они могут брать огромные долгосрочные риски ради краткосрочных побед.


15. В хорошие времена компании строят дорогую управленческую инфраструктуру.
Когда возможностей много, компании создают сложные системы для захвата роста. Но когда возможностей меньше, эта инфраструктура сама становится проблемой.

16. Просто сократить расходы недостаточно.
В структурном разрыве надо менять способ работы: снижать сложность корпоративной структуры и трансформировать бизнес-модель.

17. Главная команда для корпорации — упрощать, упрощать и ещё раз упрощать.
Нужно убирать координационные комитеты, review boards и механизмы, которые заставляют бизнес-единицы тратить энергию на согласования вместо создания ценности.

18. Большие единицы надо дробить, чтобы увидеть правду.
Разделение крупных блоков помогает выявить перекрёстное субсидирование, скрытые убытки и политические блокировки.

19. Сначала надо понять, как бизнес реально зарабатывал рань

Собираю плаккты про космос

Переделал один

Советский плакат о космосе

Приглашаю на выставку советского плаката о нашем подвиге в космосе!

Краснодар Музей Ф.А.Коваленко

Неприятный факт.

Подсмотрел.

Если вам за 40 (как мне) и вы ездите в отпуск 1 раз в год (как я)).

До момента, когда будет запрещены перелеты осталось 35 отпусков.

Продайте свой бизнес. Часть 2.

Общался со знакомым фиником.

Свободные деньги они разместили в доверительное управление, доходность около 15%.

И тут собственник задумался.

А зачем нам бизнес с кучей сотрудников, которых надо еще как то замотивировать, дать им миссию и прочие навороты, когда можно 15% без этого заработать)

Продайте свой бизнес.

Одному собственнику два раза предлагали продать завод.

Второе предложение от первого отличалось в разы. Оба раза получили отказ.

Покупатели пересмотрели свою фин модель ииии.... сами построили новый завод, только в 10 раз мощнее и эффективнее, после чего стали конкурентами первоначальному продавцу.

Больше с предложениями никто не приходил, о цене продажи собственник вспоминает с ностальгией в глазах)

Эту историю рассказал лет 6 назад своему другу девелоперу, что то мне подсказывает она поменяла его взгляд на бизнес, и теперь частенько меня цитирует. В сжатом виде, с его слов история выглядит так:

"Если какой-то долб..еб решит купить у вас бизнес, не сомневайтесь! Продайте"

Зацепила история. «Я и есть Зощенко»

В 1926 году к психиатру пришел изнуренный депрессией пациент, с жалобой на беспричинную тоску и апатию.

Осмотрев его, врач прописал читать юмористические рассказы: «Лучше всего, батенька, возьмите томик Зощенко. Может быть, вам покажется простовато, этак по-пролетарски. Но смешно! Этот Зощенко — большой весельчак».

«Доктор, — грустно вздохнул ипохондрик. — Я и есть Зощенко».

Передать сотруднику долю в бизнесе.

Есть зарплатоемкие бизнесы, для которых отмена льготных страховых взносов в 2026 году привела к серьезному пересмотру бизнес модели.

Например, стоматологии. Гонорар врача спокойно может составлять 30-40% от заказа, а если врач еще и со своим пулом клиентов, то и 50% норм)

И тут у меня резонный вопрос, кому реально принадлежит бизнес)) тому кто как елка светится в Контуре (Спарке) и кого в случае косяка администратора, медсестры или врача будет разматывать государственная система защиты правопорядка или серому кардиналу врачу, который может быть вообще не оформлен по трудовому кодексу или оформлен на 0,25 МРОТ))

Эта мысль меня привела к выводу, а не проще ли такому серому кардинала отдать долю в бизнесе (она то реально и так ему принадлежит, только текущий собственник еще в этом сам себе не признался))

Мысль материализовалась, мои давние юридические партнеры проводят вебинар на тему опционов.

В зрелом бизнесе ключевые решения редко лежат на поверхности.
Инструменты, которые кажутся мотивационными, на практике оказываются управленческими и требуют точной настройки.

Опционы для сотрудников - как раз такой инструмент.
Они могут усиливать бизнес или создавать отложенные риски - всё зависит от модели и юридической конструкции.

Мы как партнёры юридической компании «Золотое правило» рекомендуем присоединиться к их открытому вебинару:

«Опционы для сотрудников - безопасность бизнеса, мотивация и контроль»

На вебинаре будут разбирать:
— опционы как элемент системы управления, а не поощрение;
— когда они усиливают контроль, а когда его ослабляют;
— правовые модели по ГК РФ;
— KPI, условия реализации и корректные выходы;
— типовые ошибки собственников.

Спокойный, прикладной разговор для собственников и первых лиц, ориентированных на долгосрочную управляемость бизнеса.

📅 12.02.2026 | 11:00
⏱️ 60 минут | онлайн
🎁 Бонус участникам — практический инструмент для руководителей бизнеса.

Зарегистрироваться на вебинар: https://golden-rule.bitrix24site.ru/crm_form_db0h4/

Инвестиция в лидера.

На рбк прочитал статью.

Чем инвестировать во всех и сразу, добровольно вписываться в гонку по повышению зарплаты всем. Перспективнее инвестировать в лидеров, а их не так много.

Один правильный человек:
— тянет стандарты
— собирает команду
— повышает результат
— улучшает климат

Без раздувания ФОТ.

Меньше денег в массу — больше в точку.
Лидеры масштабируют себя. Зарплаты — нет.

Мысли про сокращение расходов.

• Фокус на расходах без фокуса на доходах ведёт к деградации. Экономия не заменяет продажи.
• Ищите "замыленный глаз" — то, что «всегда было», но давно не даёт результата.
• Оптимизация — это не постоянное затягивание пояса, а поиск альтернативы, переговоры, пересборка условий.
• Даже с монополиями и неповоротливыми контрагентами можно передоговориться.
• Технологии и автоматизация должны давать экономический эффект, а не просто красивую витрину.
• Лучше всего экономят люди внутри процессов, они видят и знаю больше.

Журавль там, где ты профи!

Супер мысль.

Не заниматься выбором журавль или синица, а развивать себя в определенной сфере, где тебе легко поймать журавля.

Похожая мысль у Баффета.

Как Баффету обыграть Джордана?! главное не играть с ним в баскетбол)

Построил финансист дачу из одной комнаты.

Потому что меньше нецелесообразно.

Нет нет да и каким то образом мне в голову селится мысль о домике в горах или возле моря (при том, что родители итак у моря живут).

Решил подразобраться про дачи)

Почему у нас вообще культ дачи?

Потому что в СССР не было альтернатив:
— за границу нельзя
— путёвку не достать
— отель — фантастика

Дача это ржавчина, постоянно разъедает капитал, нервы и выходные

Вместо постройки дачи, проще положить в облигации и с купонов ездить куда хочешь, когда хочешь.