Классический подход в менеджменте в России и в восточных странах — я начальник, ты дурак. Сотрудник высказывает сомнения, ему указывают, кто здесь главный и отправляют делать так, как сказано. Дальше это превращается в выученную беспомощность, человек уже даже не пытается что-то сказать.

Когда руководитель берет обратную связь, но ничего с ней не делает, у команды ощущение один в один «спасибо, что обратились в нашу службу поддержки, ваш звонок очень важен для нас» 😀

Так не работает. Потому что менеджмент, грубо говоря, — это когда ты принимаешь решение, видишь результат, корректируешь действия. Формула простая, но многое упирается в психологию. Бывает, когда люди становятся руководителями, почему-то пытаются доказывать свою ценность не через принятие к сведению мнения сотрудников, а через самоутверждение.

А на самом деле важно уметь говорить и слышать. Есть идея, пришел, обстучал об соседа. Он тебе отвечает: «не, фигня, вот минусы». И ты идешь думать в нужную сторону.

В авиации, кстати, есть crew resource management. Там такая же история. Капитаны воздушного судна — это чаще всего авторитарные чуваки, иногда с армейской подготовкой. И есть принцип, когда любой член экипажа может выразить сомнения по поводу принятого капитаном решения. Вплоть до того, что имеет право перехватить управление по определенной процедуре.

Это пересекается с книжкой Нетфликса «Никаких правил». В ней описано, что каждый может выразить любое мнение, даже если оно вступает в противоречие с привычным подходом. Человек видит, что компания может потерять деньги — проявляет инициативу, а не думает «кому я там сдался».

Для меня с самого начала было важно знать, что сотрудники думают, и это как-то органично прижилось в Hybrid. Я всех своих руководителей учу приему, как привить членам команды желание давать обратную связь. Нужно просто хотя бы раз ее честно принять и сделать ровно так, как они хотят.

Правда, изредка из-за этого могут приходить люди с какой-то просто долбанутой обратной связью. Но это достойно отдельного поста))