Третий директор по маркетингу за два года. Мы проверили одну метрику и всё поняли.

Начало года. Совещание у гендиректора. Новый (уже третий за два года) директор по маркетингу защищает план продаж. В ответ слышит: «И это всё, на что вы способны?»

Два года назад компания сменила бизнес-модель, перешла в онлайн с доставкой до двери. Ожидали роста. Но рост так и не случился. Выручка и прибыль стабильно ниже плана. Руководство винит маркетинг. Маркетинг пытается креативить. А воз и ныне там.

Когда нас пригласили, первым желанием было закопаться в воронку. Но мы задали другой вопрос: «А что с возвратом клиентов?» Ответ стал отправной точкой.

Мы подняли retention rate по квартальным когортам за два года. И удивились. За два года коэффициент возврата клиента после квартала привлечения упал с 82% до 35%. А к концу года с компанией остаётся лишь 19% клиентов вместо 65% двумя годами ранее.

Вся предыдущая маркетинговая работа стала похожа на черпание воды дуршлагом.

Это открытие заставило полностью пересмотреть портрет целевого клиента. О том, что мы увидели дальше и какой сегмент клиентов на самом деле приносил 94% выручки, - в следующем посте.

А вы на 100% уверены, что ваши маркетинговые бюджеты работают на удержание, а не на сливание?

Начало | Предыдущий ⬆️ | MAX