Мы вместе строили команду с нуля. Радовались каждой мелкой победе. В хаосе стартапа он был идеален: быстрый, гибкий, свой.
Но бизнес вырос в машину с выручкой в десятки миллиардов. И я начал замечать, что мой первый менеджер тонет.
Я не сдался сразу.
Полгода вкачивал в него ресурсы - время, экспертов, часы личных разборов. Верил в него сильнее, чем в цифры в отчётах.
Думал:
Ну ещё чуть-чуть, сейчас вытащим.
Точка была поставлена на защите стратегии перед GM.
Он не смог защитить план. Не потому что не старался. А потому что масштаб задач стал физически больше его управленческого калибра на тот момент.
И вот тут я понял, что мои попытки его вытащить давно превратились в медвежью услугу.
Удерживая его из благодарности за прошлое, я предавал результат всей компании сегодня. Уволить его было не предательством. Предательством было бы оставлять его в роли, где он гарантированно проигрывал каждый день.
Ты нанимаешь людей под конкретный этап бизнеса, а не навсегда.
Кто-то вырастает вместе с компанией. Кто-то нет. И это нормально, человек не становится от этого плохим. Это про несовпадение калибра и масштаба.
Самое сложное в кресле директора - это вовремя разделить личную историю и интересы бизнеса.
Потому что если не получится, потеряешь и то, и другое.
А у тебя была ситуация, когда личная привязанность мешала принять правильное решение?