По его мнению, ИБ-стартап — это набор разных критически важных функций:
- глубокая инженерия (разработка продукта)
- понимание угроз (security expertise)
- go-to-market (продажи, маркетинг, positioning)
- операционное управление и масштабирование
👉 Два человека редко закрывают все эти направления на высоком уровне. Возникают «слепые зоны».
На ранней стадии стартапу нужно быстро валидировать идею, строить продукт, общаться с клиентами и привлекать инвестиции. Если 3–4 фаундера могут делать это параллельно, это сокращает time-to-market, повышает шансы выживания и снижает несколько рисков:
- bus factor (если один выпал — компания не умирает)
- ошибки мышления (разные взгляды → лучшие решения)
- перегрузка (burnout одного фаундера — частая причина провалов)
Часто инвесторы оценивают не идею, а способность команды реализовать её.
👉 Но это вовсе не означает: «чем больше — тем лучше». Оптимально 3–4 человека, а если больше — это уже риск конфликтов и медленного принятия решений.
✅ Когда это реально сработало
Сооснователи CrowdStrike:
- George Kurtz (бизнес + продукт)
- Dmitri Alperovitch (глубокая security-экспертиза)
- Gregg Marston (операции/финансы)
Почему сработало:
- идеальное разделение: технология + threat intelligence + бизнес
- сразу ориентировались на enterprise-рынок
- не было «дырок» в ключевых компетенциях
👉 Это почти textbook-кейс того, о чём говорит Халелюк.
👉 Ещё можно упомянуть примеры с Zscaler, Okta, Palo Alto Networks и др.
❌ Когда это оказалось «красивой теорией»
- Много фаундеров → конфликты и распад.
- Очень частый сценарий, когда не количество, а несогласованность и отсутствие чёткого лидерства уничтожают стартап:
- 3–4 сооснователя
- «друзья решили сделать стартап»
- роли не определены
все «немного CEO»
нет product-market fit (самое главное)
Но вернёмся к реалиям отечества. В своей книге "Экономика всего. Как институты определяют нашу жизнь", Александр Аузан говорил, что если бы у России был девиз, то он звучал бы как самая популярная фраза:
«Я с этими на одном поле не сяду».
👉 Общество низкого доверия приводит к высоким транзакционным издержкам:
- нужно больше проверок
- больше контроля
- больше формальностей (или наоборот — «своих» договорённостей)
👉 Бизнес и кооперация становятся дороже и медленнее.
Вместо широкого доверия работают маленькие сети:
- друзья
- знакомые
- «проверенные люди»
👉 Вне этого круга — почти ноль доверия, что сильно тормозит развитие.
А как следствие, 3–4 фаундера молодого стартапа сначала празднуют партнёрство в присутствии прессы, провозглашая: «Возьмёмся за руки, друзья». А потом тихо сливаются с шёпотом: «Что же вы меня за руки держите?»
Феерическая способность ни с кем ни о чём договариваться. «Компромисс» по Аузану — это когда оба ушли неудовлетворёнными.
Это метафора про недоверие между людьми: безопаснее держаться на дистанции, чем сотрудничать.
Rem: это я разминался перед тем, как поделиться впечатлениями о встрече в формате киберквартирника с экономистами. Две вселенные компетенций на мгновение встретились…