Создатель | Сергей Леонидов

Рэй Далио и его «Принципы»

Книга объёмная, поэтому осилил её только со третьей попытки. Рекомендую к прочтению, а ниже собрал моменты, которые показались мне самыми важными и полезными.

Рэй Далио – основатель одного из крупнейших инвестфондов в мире. Свою книгу он написал не как теорию, а как свод правил, по которым сам живёт и управляет компанией. Главная мысль простая: ситуации в жизни и бизнесе повторяются. Стоит один раз честно разобрать, как правильно реагировать, – и это становится принципом, по которому дальше действуешь не изобретая колесо каждый раз.

Жизненные принципы

Смотри правде в глаза. Большинство проблем не от того, что реальность плохая, а от того, что мы отказываемся её видеть. Первый шаг к любому решению – признать, как есть на самом деле.

Боль + рефлексия = прогресс. Сама по себе боль ничему не учит. Работает связка: получил по голове → остановился → честно разобрал, что и почему пошло не так → сделал вывод. Далио прошёл это на себе: в начале 1980-х уверенно предсказал крах экономики, крупно ошибся и чуть не разорил компанию. Именно этот провал заставил его перестроить мышление.

Твои главные враги – эго и слепые зоны. Эго мешает признавать ошибки. Наше сознание все придумывает оправдание. Лекарство – радикальная открытость: исходить из того, что можешь ошибаться, и находить людей, которые видят то, чего не видишь ты.

Пять шагов, чтобы получить желаемое: поставь чёткие цели → найди проблемы, которые мешают → докопайся до настоящей причины → придумай план → доведи до конца. Редкий человек одинаково силён во всех пяти шагах – нормально признать слабое место и закрыть его нужным человеком в команде.

Принципы в работе

«Меритократия» идей вместо иерархии. В споре побеждает не самый громкий и не старший по должности, а лучшая идея. Для этого нужны три вещи: люди честно говорят, что думают; умеют содержательно спорить; есть понятный способ разрешать разногласия.

Взвешивай мнения по компетентности. Голос человека весит настолько, насколько он доказал компетентность именно в этом вопросе. Это защищает и от диктатуры начальника, и от власти толпы.

Ошибаться – нормально, скрывать ошибки – нет. Наказывать нужно не за ошибку, а за её сокрытие и неумение из неё учиться. Если люди боятся признаваться в проблемах, ты узнаёшь о них последним и слишком поздно.

Правильные люди решают всё
Сначала подбери правильного человека под роль (по ценностям, способностям и навыкам – именно в таком порядке), а потом давай задачи. Ошибка найма стоит дороже почти любой другой.

Проговаривай разногласия, а не заминай их
Когда двое умных людей не согласны – это возможность: кто-то видит то, чего не видит другой. Плохо не разногласие, а когда его прячут под ковёр ради вежливости.

Что с этим делать?
Раз в неделю честно спрашивайте себя: «Что сейчас на самом деле не так в бизнесе?»
После каждого провала делайте разбор по формуле «боль + рефлексия» и формулируйте вывод-принцип на будущее.
Записывайте свои принципы и возвращайтесь к ним.
В спорах пусть решает не должность, а аргументы и компетентность.
Сделайте так, чтобы признаться в ошибке было безопасно.
Найм – важнее всего: сначала правильный человек, потом задачи.

Рей Далио говорит: не принимайте мои принципы на веру. Возьмите те, что откликаются, проверьте на своём опыте, перепишите под себя – и у вас появится собственный свод правил.

А что откликнулось вам?

@cultureofsuccess

"Когда наступает кризис, первым режут зарплату не рабочему, а мне, генеральному директору."

Так работала культура Nucor – американской сталелитейной компании, которая при Кене Айверсоне выросла из почти банкрота в одного из крупнейших производителей стали в США, ни разу не проведя массовых увольнений.

Айверсон построил предельно плоскую структуру: всего четыре управленческих уровня от директора до рабочего у печи и крошечная штаб-квартира – около двух десятков человек на всю корпорацию с миллиардной выручкой. Никаких отдельных столовых, служебных машин и бизнес-класса для начальства: руководители летали экономом и обедали там же, где рабочие. Платили лучшую зарплату в отрасли, но большую её часть составляли премии, привязанные к результату бригады и всей компании, – при этом Nucor держала самую низкую себестоимость труда на тонну стали.

А в тяжёлые годы работала система, которую называли «разделить боль»: вместо увольнений сокращали рабочую неделю и урезали выплаты, причём тем сильнее, чем выше должность. Рабочие теряли часть дохода, начальники цехов – заметно больше, а сам Айверсон в один из худших годов получил около 110 тысяч долларов вместо привычных 450 тысяч.

Смысл был не в аскезе ради аскезы. Люди готовы затянуть пояса, когда видят, что верхушка затягивает свой пояс первой и туже. Поэтому кризисы Nucor проходила без бегства кадров, а лояльность рабочих оставалась той, что не купишь надбавкой.

Вывод для предпринимателя: в трудный период сотрудники смотрят не на слова о единстве, а на то, кто первым и сильнее всех урезает себе. Хотите, чтобы команда разделила тяготы, – начните с себя и сделайте это заметно.

@cultureofsuccess

Когда KPI убивает бизнес

Сегодня хочу рассказать вам одну историю, которая изучается практически во всех бизнес школах, итак:

В 2002 году Wells Fargo придумал красивую мантру: «Eight is great». Восемь продуктов на каждого клиента. Счёт, кредитка, страховка и так далее. Всё считалось, всё влияло на карьеру и бонусы.

Проблема была одна: клиентам восемь продуктов были не нужны. А план – нужно выполнять.

Сотрудникам говорили: не выполняешь план – ты не командный игрок. Тянешь команду вниз – уволен.

Сотрудники начали открывать счета и карты без ведома клиентов. Подписывали людей на страховки, о которых те не знали. Переводили деньги между фиктивными аккаунтами, чтобы они «активировались».

Один бывший сотрудник признался, что убедил пожилую женщину подписать заявку на кредитную карту, сказав, что это «подтверждение визита для обновления адреса». Он назвал тот период низшей точкой своей жизни.

К 2016 году – 3,5 млн фальшивых счетов за 14 лет. Руководство знало. И решало проблему по-своему: ещё до скандала тихо уволило 5 300 сотрудников, которые попались. Без огласки, как рутину. И продолжало давить на остальных.

Когда скандал всё же вышел наружу, CEO Джон Стампф предстал перед Сенатом и произнёс удивительную конструкцию: «Я принимаю полную ответственность» – и тут же: «Это были просто 5 300 плохих людей. Наша культура ни при чём».
Стампф ушёл, потеряв $69 млн. Его коллега Толстедт – $67 млн. Общий счёт с Минюстом – $3 млрд.

Но главные потери – не деньги. Для банка основа бизнеса – доверие. Его не восстановишь никакими маркетинговыми бюджетами.

Wells Fargo не нанимал мошенников. Он создал систему, в которой нормальные люди были вынуждены мошенничать, чтобы сохранить работу.
Это настоящая опасность амбициозных KPI. Когда ставишь недостижимый план и жёстко наказываешь за невыполнение – сотрудники не начинают работать лучше. Они начинают выполнять KPI любой ценой.

@cultureofsuccess

Advisory board. Зачем он нужен – и почему его нет у большинства

Я завершил сертификацию независимого директора. И пока учился – вспоминал, переосмыслял, раскладывал по полочкам то, что видел изнутри 10 лет операционного управления.

Большинство собственников убеждены: advisory board – это для крупных, для публичных, для тех, кто готовится к IPO. Считаю, что инструмент, который нужен раньше – именно тогда, когда кажется, что ещё рано.

Вот что он реально меняет:

Выход из операционки
Не декларативный, а настоящий. Появляется структура, которая берёт на себя контроль над стратегией. Вы перестаёте быть единственным взрослым в комнате.

Качество решений
Рядом появляются люди, которые не зависят от вашей подписи на их бонусе. Они могут возражать – и делают это. Это меняет дискуссию принципиально.

Горизонт мышления
Операционный CEO думает кварталами. Собственник без совета – годом. Advisory board создаёт давление на долгосрочное мышление, которое иначе всегда проигрывает срочному.

Рост топ-команды
Когда управленцы знают, что их решения обсуждаются на уровне совета – они готовятся иначе, думают чище, аргументируют точнее.

Стоимость бизнеса
Инвестор и покупатель смотрят не только на выручку. Они смотрят на управляемость. Advisory board – сигнал: здесь система, а не один незаменимый человек.

Я сам состою в advisory board – и вижу, как это работает изнутри. Собственник получает не просто чужие мнения, а людей, которые думают о его бизнесе без розовых очков.

И вот что важно: advisory board окупается. Люди в операционке физически не видят часть возможностей – они заняты текущим. Взгляд снаружи регулярно находит точки роста, риски и решения, которые иначе просто проходят мимо. Это не абстрактная ценность – это дополнительный доход.

Моё ощущение: начинать думать об advisory board стоит, когда компания выходит на выручку более 1 млрд рублей и прибыль от 100 млн. До этого порога фокус важнее – строить продукт и команду.

После – цена отсутствия внешней экспертизы начинает ощутимо расти.

Как считаете, полезен ли advisory board?

Побывал на тренинге Владимира Герасичева - Контекст.

Зацепила его карта того, что мешает команде быть командой.

Он выделяет несколько пороков:
1. Разделенность – каждый тянет в свою сторону.
2. Отсутствие приоритета верхнеуровневой команды – свой отдел важнее общего результата.
3. Отсутствие единого фокуса внимания – все заняты, но каждый своим.
4. Отсутствие доверия – без него любая договоренность держится только на контроле.
5. Перекладывание ответственности – «это не ко мне».

Что вынес для себя: почти все эти пороки рождаются не снизу, а сверху. Команда смотрит на первое лицо и копирует его поведение.
Хочешь единый фокус и доверие – начни с верхнеуровневой команды и с себя.

А какой из этих пороков чаще всего встречаете вы?

Как Microsoft воскресла из мёртвых

— 2000 год. Стоимость компании $600 млрд
— 2014 год. Капитализация $300 млрд. Потеряно 14 лет.
Apple за это время выросла в 40 раз. Google, Amazon построили империи. Microsoft пропустила всё — мобильные, облака, соцсети, поисковики.

Что её убивало?
Система для оценки сотрудников Stack ranking. Каждый менеджер обязан был распределить команду по кривой: двое лучших — бонусы, один худший — на вылет. Даже если вся команда блестящая. Журналист Курт Айкенвальд в расследовании для Vanity Fair опросил десятки сотрудников. Все сказали одно: это самый разрушительный процесс в компании.

Результат: сильные инженеры избегали сильных команд — там ты автоматически внизу рейтинга. Коллеги саботировали друг друга. Один разработчик признался: «Я научился выглядеть вежливым, при этом утаивая ровно столько информации, чтобы они не обошли меня в рейтинге». Фабрика по уничтожению талантов.

В феврале 2014 пришёл Сатья Наделла. И за десять лет превратил труп в компанию с оценкой в $3 триллиона.
Вот что он реально сделал:

1. Убил stack ranking в первые же месяцы. Оценки на кривой — в мусор. Вместо них — оценка по тому, как ты помогал коллегам и использовал их работу. Сотрудничество стало выгоднее конкуренции.

2. Внедрил «growth mindset». Жена Ану подарила ему книгу Кэрол Двек «Mindset». Наделла взял оттуда простую идею: способности развиваются через усилия, а не даны от рождения. Он переформулировал это как сдвиг от культуры «know-it-all» (я всё знаю) к «learn-it-all» (я всё выучу). Ошибки — это обучение, а не приговор.

3. Сделал эмпатию корпоративной ценностью. Звучит как хипстерская чушь, но в Microsoft это был переворот. Руководителей учили «слушать больше, говорить меньше». Наделла лично пришёл с этой идеей из личного опыта — у него сын с тяжёлой инвалидностью, и он открыто говорил, что это научило его видеть людей.

4. Сломал религию "Windows". До него Microsoft ненавидела всё, что не её. Наделла вышел на сцену и показал iPhone с Office. Зал ахнул. Дальше — больше: Office на Android, Linux на Azure, «Microsoft loves Linux» на футболках. Бывшие враги стали партнёрами.

5. Поставил всё на облако. Пока Балмер высмеивал iPhone и считал облако модой, Наделла сделал Azure приоритетом номер один. Сегодня это второй по размеру облачный бизнес в мире.

6. Сделал стратегические покупки. LinkedIn за $26 млрд (2016). GitHub за $7,5 млрд (2018) — платформа разработчиков, которых Microsoft когда-то считала врагами. Ранняя ставка на OpenAI в $1 млрд (2019), превратившаяся в доминирование в AI.

7. Переписал миссию. Вместо «компьютер в каждом доме» — «дать каждому человеку и организации на планете возможность достигать большего». Звучит пафосно, но сотрудники впервые за годы поняли, зачем приходят на работу.
Итог: $300 млрд → $3 трлн. Те же стены, те же люди. Другая культура.

Вывод простой: самый дорогой ресурс компании — не технология и не деньги. А то, как люди внутри относятся друг к другу.

Как компания с 50% рынка потеряла всё, потому что сотрудники боялись сказать правду

Представьте. 2007 год. Вы — CEO самой успешной телефонной компании в мире.
Каждый второй телефон на планете — ваш. Вы продаёте 400 миллионов трубок в год. У вас 100 000 сотрудников. Вас обожают аналитики. Акции на максимуме.

В этот момент Стив Джобс выходит на сцену и показывает iPhone. Без кнопок. С сенсорным экраном. Интернет в кармане.
Вы смотрите на это и думаете: игрушка. У нас 50% рынка, у них — ноль.
А теперь перемотаем на 6 лет вперёд. 2013 год. Вы продаёте компанию Microsoft. За $7.2 миллиарда. Это меньше, чем Apple зарабатывает за один квартал.

Что произошло между этими двумя точками?
Вот что интересно. Много лет спустя бизнес-школа INSEAD провела большое исследование. Поговорили с десятками бывших менеджеров Nokia. И выяснили вещь, от которой становится не по себе.

Люди внутри Nokia всё знали
Инженеры понимали, что их операционная система — мертва. Что нужно всё переписывать с нуля. Но они молчали. Потому что последний, кто предложил радикальные изменения, — был уволен.
Средний менеджмент видел, что iPhone забирает рынок. Но в отчётах наверх писали: «всё по плану, доля стабильна». Потому что плохие новости наверх не доходят, когда за них наказывают.

Топ-менеджеры подозревали, что дела плохи
Но CEO был известен жёстким стилем. С ним не спорили. Ему показывали красивые графики.
И вот сидит человек на вершине компании. Он уверен, что всё под контролем. А под ним — этажи молчания. Каждый этаж фильтрует правду. К тому моменту, когда информация доходит до кабинета CEO, она уже не имеет ничего общего с реальностью.
Nokia не проиграла Apple в технологиях. Она проиграла сама себе. Внутренняя культура страха оказалась страшнее любого конкурента.

Я часто думаю об этой истории.
Вот вам один вопрос на подумать. Когда последний раз кто-то из ваших людей сказал вам: «Я думаю, ты ошибаешься»?
Если не можете вспомнить — это не значит, что вы всегда правы. Это значит, что люди не чувствуют себя в безопасности рядом с вами.

А это уже про культуру.

17 апреля разбираю эту тему на Product Focus Club 2026 — как строить культуру, которая ускоряет бизнес, а не душит его. С примерами из Сравни.ру, где мы прошли этот путь сами.

А для подписчиков канала действует промокод на скидку 20%:

LEONIDOV

👉 Подробнее на сайте

👥 Как построить культуру в компании, которая приводит к выдающимся результатам в бизнесе

Многие компании упираются в потолок и пытаются решить это наймом, процессами или контролем. Но результат не меняется. Сильные люди не раскрываются. Решения принимаются медленно. Ответственность размывается. И в какой-то момент становится очевидно: культура либо ускоряет бизнес, либо незаметно его тормозит

17 апреля я выступлю на Product Focus Club 2026 и разберу, как выстраивать культуру, которая действительно приводит к результатам

В докладе:

— ТОП-5 ключевых проблем в корпоративной культуре, которые мешают росту
— как их диагностировать внутри своей компании
— какие конкретные изменения дают эффект в бизнесе
— что такое культура свободы и почему она важна не только для команды, но и для собственника

О конференции Product Focus Club 2026 – главное событие весны про будущее продуктов и бизнеса в эпоху перемен и AI

Формат: очно в Москве / онлайн

📌 Среди спикеров также будут собственники и директора из: Сбер, Финам, Rostics, Мегафон, Точка Банк, Вкусвилл, Персона, Ростех, ВК и др.

В программе 4 тематических трека:

— Продуктовая, бизнес- и AI-трансформация
— Лидерство и команда в кризис
— Стратегия прорыва и точки роста
— AI & тренды

А также 4 нетворкинг-сессии, дебаты и After-party с лидерами рынка.

📌 На конференции вы:

— Узнаете, как другие встраивают AI в продукт, команду и бизнес-процессы
— Найдете новые точки роста и уточните свою стратегию
— Увидите рыночные тренды, поймете, "куда двигаться дальше"
— Переосмыслите продукт, команды или бизнес в контексте AI и рыночных изменений
— Насытитесь закрытыми и прикладными кейсами от лидеров рынка

🔒Все участники проходят модерацию, что обеспечивает качественный нетворкинг и сильное окружение равных.

А для подписчиков канала действует промокод на скидку 20%:

LEONIDOV

Будет много знакомых, и, уверен, появится еще больше. Приходите, будем знакомиться и обсуждать будущее команд, продуктов и бизнесов вместе!

👉 Подать заявку на участие

Мой сын Ваня Леонидов, 16 лет, выступая в школьном спектакле «Сон в летнюю ночь» придумал фразу и сказал:

«Ещё когда был маленьким, я понимал, что рано или поздно умру. И мне хотелось сделать что-то такое, чтобы меня запомнили. Чтобы хотя бы в самом расширенном учебнике самой маленькой страны было моё имя.»

А о чем мечтали вы в детстве?

Как выбрать проект, который стоит строить?

В клубе Атланты появился новый формат менторская гостиная, в котором я принял участие. Я был в качестве ментора, менти поделился своим запросом: Хочу заниматься бизнесом, помогите выбрать проекты, которыми заниматься.

Как я подхожу к пониманию привлекательности проекта:

1. Оценить рынок
Он большой или маленький? Растет или уже нет? Есть ли там вообще место для новой компании?

2. Посмотреть на лидеров
Какая у них выручка? Насколько большие компании на этом рынке вообще получаются? Возможно можно пообщаться с людьми из этого бизнеса и понять как они себя чувствуют, какая выручка и прибыль.

3. Понять, за что клиент платит лидеру
Какую задачу он решает? Почему клиент выбирает именно его? Какой продукт и какие потребности решает?

4. Поговорить с клиентами
Реально спросить людей, что им важно, что неудобно, чего не хватает.
Желательно провести исследование, понимание приходит если опросить более 20 человек.

5. Понять, что хотите сделать вы
Какой продукт хотите построить?
И главное — почему он будет лучше, чем то, что уже есть на рынке?

6. Быстро проверить гипотезу
Сначала лендинг, MVP, прототип, ручные продажи — любой способ быстро понять, есть ли спрос.

7. Честно оценить свои силы
Какие нужны знания, опыт и компетенции, команда, деньги?
И есть ли у вас реальный шанс сделать это лучше чем есть на рынке?

Для меня хороший проект — это всегда пересечение трех вещей:
— рынок есть
— клиенту это реально нужно
— у вас есть опыт

Ну и конечно желаю каждому успеха на этом пути.

Пообщался с Алексеем Самило (@samilonotes).

Поговорили про мой путь в Тинькофф банке, в Сравни, но в какой-то момент разговор стал шире — про время, про здоровье и отношение к жизни.

Получился честный и довольно личный разговор о том, что действительно важно. Делюсь.

YouTube: https://youtu.be/WDcdbeRwGBE
ВК Видео: https://vkvideo.ru/video-220966492_456239441

По совету моего друга Стаса Крухмалева (@stasikpewpew) прочитал книгу “7 Powers” Гамильтона Хелмера — и поймал себя на мысли: большинство компаний называют “стратегией” то, что на самом деле просто суета.

По Хелмеру стратегия появляется только тогда, когда у бизнеса есть Power — причина, почему вы сможете долго зарабатывать больше рынка, а конкуренты не смогут быстро повторить.

7 Powers:

1) Экономия от масштаба (Scale Economies)
Чем больше объём — тем ниже себестоимость на единицу, тем легче давить ценой и держать маржу.
Пример: Walmart — огромный объём закупок + логистика → себестоимость ниже → конкуренты с меньшим масштабом страдают.

2) Сетевой эффект (Network Economies)
Ценность продукта растёт, когда растёт число пользователей.
Пример: Facebook — “там все”, поэтому ты тоже там; и чем больше людей — тем сильнее причина оставаться.

3) Контрпозиционирование (Counter-positioning)
Вы заходите с моделью, которую лидеры рынка не могут повторить, потому что это сломает их текущий бизнес.
Пример: Netflix против видеопрокатов: подписка и доставка/стриминг разрушали экономику старой модели (магазины, штрафы за просрочку и т.п.).

4) Сложно отказаться (Switching Costs)
Клиенту больно уходить: данные, процессы, обучение, интеграции.
Пример: Oracle (и похожие enterprise-системы) — внедрил однажды, “переехать” дорого и рискованно.

5) Бренд (Branding)
Это не “узнаваемость”. Это когда клиент готов платить больше, потому что бренд снижает риск и даёт доверие.
Пример: Nike — люди покупают не просто кроссовки, а уверенность в качестве и ощущение “я такой”.

6) “Уникальный ресурс” (Cornered Resource)
Уникальный актив, который конкурентам недоступен: эксклюзив, права, уникальные данные, доступ к каналу.
Пример: Pixar в ранние годы — уникальная команда и технологическое лидерство в 3D-анимации как ресурс, который нельзя купить “на завтра”.

7) Сильные процессы (Process Power)
Не “регламенты”, а встроенные в культуру и практику процессы, которые дают качество/скорость/экономику, и их трудно скопировать.
Пример: Toyota и её производственная система — куча мелких, но системных практик, которые дают большой эффект вместе.

В логике книги 7 Powers: чтобы стать “крутой” (то есть устойчиво прибыльной и трудно копируемой) компании обычно достаточно 1 сильного Power.

А у вашего бизнеса есть Power?

Возвращаюсь к вам, дорогие подписчики.
Сегодня поговорим о совете директоров…

Проходя обучение в Ассоциации независимых директоров, я увидел эволюцию советов директоров. Мир ускоряется, бизнес становится сложнее, и совет директоров становится конкурентным преимуществом — если он действительно работает.

Совет директоров 1.0 (существовали 90-е годы) — это прежде всего контроль и соответствие. Проверить, что всё «по правилам»: отчётность, процедуры, подписи, протоколы. Он важен, потому что даёт дисциплину и защищает от грубых ошибок. Но по сути это совет про прошлое:
зафиксировать факт, обеспечить юридическую чистоту, удержать компанию от хаоса.

Совет директоров 2.0 (то, что у многих есть сейчас) — уже про качество решений. Здесь совет не просто «утверждает», а реально усиливает выбор: сравнивает альтернативы, высвечивает риски, проверяет логику, помогает “докрутить” стратегию, задаёт неудобные вопросы, которые внутри команды часто откладывают. Это уровень, где совет становится инструментом роста: добавляет опыт, независимый взгляд и холодную голову там, где цена ошибки особенно высока.

А вот Совет директоров 3.0, больше про запрос которые есть сейчас — это про способность компании жить долго и выигрывать на длинной дистанции.
Не «контроль» и даже не «помощь в решениях», а система устойчивости в условиях турбулентности и постоянных перемен. Менеджмент и совет директоров здесь работают в партнерстве.
На уровне 3.0 совет директоров работает как стратегический орган управления будущим:

— Здесь фокус на долгосрочной стратегии, сценариях будущего, внешней среде и технологиях
— Создается фреймворк в принятии решений - через принципы, границы ролей, фокусе на стекхолдерах и долгосрочной устройчивости
— Развивает компанию как организм: культуру, преемственность, управляемость, лидерский контур — то, что нельзя быстро купить или скопировать;
— Создаёт доверие и прозрачность, чтобы сложные решения принимались быстрее и перестраивались в кризисных ситуациях

А у вас есть совет директоров, если есть, какой уровень?

Друзья,
провожу модуль по лидерству в автономных командах в Школе стратегического лидерства Beyond Taylor.

Это программа для собственников и руководителей бизнеса с фокусом на практику. Стартуем 9 февраля!

Что будет:

🔺9 недель обучения
🔺Персональная работа над вашим бизнес-кейсом с командой консультантов Beyond Taylor
🔺Трекинг от наставника на протяжении всего обучения
🔺Минимум теории, фокус на практическую работу

О Школе стратегического лидерства:

🔺Beyond Taylor создали основатель и топ-менеджеры ВкусВилла:
➡️ в 2016 году во ВкусВилле начали развивать собственную модель управления — клиентократию, которая помогла найти голубой океан и стать лидером рынка
➡️ в 2020 году основали компанию Beyond Taylor, чтобы помогать другим предпринимателям находить свои голубые океаны, работая эффективнее и человечнее
🔺100+ компаний уже выбрали Beyond Taylor

➡️ Познакомиться с курсом можно [на странице курса]