Спасибо всем, кто принял участие в голосовании по кейсу👆.

Получается, 11 из 22 участников выбрали полное или частичное сохранение продаж — несмотря на данные о 14–22 предотвратимых смертях пациентов ежегодно.

А как поступили реальные менеджеры?

Компания продолжила продажи Panalba и использовала юридические и политические механизмы, чтобы не допустить запрета. Upjohn добилась временного судебного запрета на действия FDA, обжаловала решение регулятора и только после проигрыша в суде в марте 1970 года прекратила продажи препарата в США, но продолжила их на других рынках.

Позднее исследователь Скотт Армстронг провёл масштабный эксперимент с этим кейсом. Всего в различных вариантах эксперимента участвовали почти 2 000 человек из 10 стран.

В контрольной серии около 400 участников были распределены на 57 групп и исполняли роли членов Совета директоров Upjohn.

👉Ни одна группа не решила немедленно отозвать препарат.
👉Более того, 79% групп выбрали наиболее жёсткий вариант: продолжать продажи и использовать юридические и политические возможности, чтобы не допустить запрета.
👉При этом, оценивая действия компании со стороны, 97% опрошенных считали их социально безответственными.

❗️Главный вывод: знать правильный ответ и принять правильное решение под давлением — не одно и то же.

Финансовые показатели, позиция руководства и опасения за собственную карьеру способны существенно повлиять на выбор.

Задача комплаенс-менеджера — представить Совету директоров возможные варианты, показать полную стоимость решения, правовые, медицинские, финансовые и репутационные последствия каждого из них, а также предложить наиболее безопасное решение.

При этом важно прямо определить, кто персонально принимает остаточный риск.

Комплаенс не должен принимать бизнес-решение вместо Совета директоров. Его задача — сделать риски видимыми и не допустить, чтобы ответственность за решение растворилась внутри коллегиального решения.