(Competent Managers) مدیران شایسته

این سه لایه چطور هم را تقویت می‌کنند
سیستم انتصاب شایسته‌محور نیست، پس مدیری با صفات تاریک یا بی‌مهارت ارتقا می‌گیرد.
نهاد ناظر وابسته است، پس شکایت بی‌نتیجه می‌ماند.
کارکنان سکوت می‌کنند، پس رفتار بی‌هزینه می‌ماند.
رفتار عادی می‌شود، پس مدیر بعدی هم آن را الگو می‌گیرد.
حلقه بسته است. به همین دلیل، آموزش و بیانیه‌ی ارزشی به‌تنهایی کافی نیست.
چالش‌ها و پیامدها

برای کارکنان: استرس مزمن، فرسودگی، افسردگی و افت تعهد (Tepper، ۲۰۰۰؛ Schyns و Schilling، ۲۰۱۳).
برای سازمان: سکوت سازمانی و پنهان ماندن مشکلات (Morrison و Milliken، ۲۰۰۰)، فرار نیروهای توانا، و افت نوآوری.

برای خدمت‌رسانی: رفتار با کارمند در رفتار با ارباب‌رجوع تکرار می‌شود.

برای نظام سلامت: بی‌ادبی در تیم درمان، کار تیمی و دقت تشخیص را کم می‌کند و ایمنی بیمار را تهدید می‌کند (Riskin و همکاران، ۲۰۱۵؛ Joint Commission، ۲۰۰۸).

برای اعتماد: وقتی شکایت بی‌نتیجه می‌ماند، هر اصلاح بعدی هم با بدبینی روبه‌رو می‌شود.

برای فساد: نبود نظارت و وجود شبکه‌های نفوذ، زمینه‌ی فساد اداری را هم فراهم می‌کند.

اقدامات اصلاحی
۱. انتصاب بر پایه‌ی شایستگی رفتاری
در کنار تخصص فنی، شایستگی‌های انسانی با ابزار معتبر سنجیده شود: کانون ارزیابی، مصاحبه‌ی رفتاری ساختاریافته، بازخورد ۳۶۰ درجه از همکاران و زیردستان قبلی. معیارها پیش از انتصاب و علنی تعریف شوند.
۲. دوره‌ی مشخص برای مدیریت
سمت مدیریتی دوره‌ی زمانی داشته باشد و در پایان آن ارزیابی شود.
۳. توزیع قدرت
تصمیم‌های حساس مثل تنبیه و ارزیابی به یک نفر سپرده نشود.
۴. سازوکار شکایت مستقل
مرجع رسیدگی‌کننده زیر نظر مدیرِ موضوع شکایت نباشد. گزارش محرمانه، رسیدگی زمان‌دار و حفاظت از شاکی الزامی باشد.
۵. منشور رفتاری الزام‌آور
رفتار ناپذیرفتنی، یعنی تحقیر، تهدید، تمسخر علنی و مهار اطلاعات، مشخص تعریف شود و ضمانت اجرا داشته باشد.
۶. تجربه‌ی زیردستان در ارزیابی مدیر
این شاخص باید بر ارتقا، پاداش و تمدید سمت اثر واقعی داشته باشد. بازخورد ۳۶۰ درجه بدون برنامه‌ی بهبود و پیگیری، فقط گزارش تولید می‌کند (Smither و همکاران، ۲۰۰۵).
۷. آموزش عملی و مستمر
مربی‌گری، شبیه‌سازی، تمرین گفت‌وگوی دشوار، مدیریت تعارض و بازخورد دادن. مدیران میانی را در اولویت بگذارید. بیشترین تماس را با کارکنان دارند و بیشترین نقش را در انتقال یا قطع این رفتار.
۸. تفکیک دو گروه از مدیران
مدیر بی‌مهارت یا ناامن با مربی‌گری اصلاح می‌شود. مدیری که بعد از بازخورد و فرصت، الگو را تکرار می‌کند، باید از نقش مدیریتی کنار برود.
۹. استقلال و شفافیت نهاد ناظر
گزارش مستقیم به مرجع بالاتر، ترکیب غیرانتصابی یا ترکیبی، و انتشار آمار شکایت‌ها و نتایج آن‌ها.
۱۰. ساختن امنیت روانی
جلسه‌هایی که پرسش و مخالفت را می‌پذیرد، بررسی خطا بدون سرزنش فردی، و پاداش دادن به کسی که مشکل را گزارش می‌کند.
۱۱. الگوسازی از بالا
مدیران ارشد باید رفتار محترمانه را عملاً نشان دهند و بی‌احترامی را در سطح خودشان هم بپذیرند.
۱۲. بازطراحی سیستم پاداش
سیستمی که فقط «نتیجه به هر قیمتی» را می‌بیند، رفتار بد را تشویق می‌کند.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

لایه‌ی دوم: ریشه‌های ساختاری

انتصاب بر پایه‌ی رابطه. وقتی مدیر را رابطه یا وفاداری بالا می‌برد، به منصوب‌کننده پاسخگوست، نه به کسانی که زیر دستش کار می‌کنند. استخدام و ارتقای شایسته‌محور در بوروکراسی با عملکرد بهتر همراه است (Evans و Rauch، ۱۹۹۹). «اصل پیتر» هم هشدار می‌دهد افراد تا سطح ناکارآمدی خود بالا می‌روند (Peter و Hull، ۱۹۶۹).

قدرت متمرکز. در ساختار سلسله‌مراتبی متمرکز، تصمیم و اطلاعات بالا جمع می‌شود و پایین‌دستی‌ها بی‌قدرت می‌مانند. بی‌قدرتی، زمینه‌ی بی‌احترامی است (Merton، ۱۹۴۰؛ Lipsky، ۱۹۸۰).

نظارت ضعیف یا تسخیرشده. نهادی که باید رفتار مدیر را بررسی کند، اگر خودش به همان شبکه‌ی قدرت وصل باشد، به ابزار حفاظت از مدیر تبدیل می‌شود. به این پدیده «تسخیر نهاد ناظر» می‌گویند (Stigler، ۱۹۷۱).

وقتی شاکی آسیب ببیند، «خیانت نهادی» رخ می‌دهد (Smith و Freyd، ۲۰۱۴). پیام برای کارکنان روشن است: شکایت هزینه دارد و نتیجه ندارد.

نبود آموزش مؤثر. سخنرانی و کارگاه یک‌باره رفتار را تغییر نمی‌دهد. آموزش رهبری وقتی اثر دارد که تمرین، بازخورد و تکرار داشته باشد (Lacerenza و همکاران، ۲۰۱۷).

نبود الزام رسمی. تا وقتی احترام در شرح وظایف، شاخص‌های ارزیابی و آیین‌نامه‌ی انضباطی نیامده، یک ارزش داوطلبانه است. چیزی که سنجیده نشود، مدیریت هم نمی‌شود.

فشار و بی‌نظمی سازمانی. ابهام نقش، فشار کاری و نبود ساختار روشن، رفتار خصمانه را بیشتر می‌کند (Hodson و همکاران، ۲۰۰۶؛ Spector و Fox، ۲۰۰۵). سیستم پاداشی که فقط «نتیجه» را می‌بیند، این فشار را به زیردستان منتقل می‌کند.

لایه‌ی سوم: ریشه‌های فرهنگی

فاصله‌ی قدرت. در فرهنگ‌هایی که نابرابری قدرت پذیرفته‌تر است، زیردست انتظار دستور گرفتن دارد و مدیر انتظار اطاعت (Hofstede؛ House و همکاران، ۲۰۰۴). پرسیدن از مدیر بی‌ادبی حساب می‌شود، نه مشارکت. این فقط یک زمینه است، نه سرنوشت. سازمان‌ها در یک کشور هم با هم فرق دارند.

ترس و اطاعت. آزمایش‌های میلگرم (۱۹۶۳) نشان داد بسیاری از آدم‌ها زیر فشار مرجع قدرت کاری می‌کنند که خودشان نادرست می‌دانند. در سازمانی که انضباط بر ترس بنا شده، اطاعت جای مسئولیت را می‌گیرد. نبود امنیت روانی هم باعث می‌شود خطا و نگرانی پنهان بماند (Edmondson، ۱۹۹۹).

عادی‌شدن رفتار بد. رفتار توهین‌آمیز وقتی مدت‌ها بدون هزینه ادامه یابد، «سبک مدیریت» نام می‌گیرد (Ashforth و Anand، ۲۰۰۳).

چرخه‌ی سلطه. مدیری که خودش زیر سلطه بوده، الگوی دیگری ندیده و سخت‌گیری را شرط جدی گرفته شدن می‌داند. نسل بعد هم همان را تکرار می‌کند (Bandura، ۱۹۷۷؛ Mawritz و همکاران، ۲۰۱۲).

ادامه دارد....

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

⭕️چرا بسیاری از مدیران، انسان بودن را در سازمان فراموش می‌کنند؟

«رهبری سازمانی در دنیای امروز، فراموش کردن مدیریت و یادگیری دوباره انسان بودن است.»
(خاویر پلادوالف، از مدیران آئودی)

به نظر شما مهم‌ترین عامل بی‌احترامی به انسان‌ها، به‌ویژه در سازمان‌های دولتی، چیست؟

پاسخ کوتاه
مهم‌ترین عامل، قدرت بدون پاسخگویی است.

پژوهش‌ها نشان می‌دهد بی‌احترامی از یک علت نمی‌آید. سه لایه روی هم کار می‌کنند: ویژگی‌های فردی مدیر، ساختاری که به او قدرت می‌دهد، و فرهنگی که رفتارش را عادی جلوه می‌دهد. رفتار بد وقتی ادامه پیدا می‌کند که هزینه‌ای نداشته باشد. در سازمان‌های دولتی، که انتصاب و نظارت اغلب از مسیر رابطه می‌گذرد، این شرط راحت‌تر فراهم می‌شود.

لایه‌ی اول: ریشه‌های فردی

صفات تاریک شخصیت. پژوهشگران از «سه‌گانه‌ی تاریک» حرف می‌زنند: خودشیفتگی، ماکیاولی‌گرایی و سایکوپاتی (Paulhus و Williams، ۲۰۰۲). بعضی مطالعه‌ها سادیسم روزمره را هم اضافه می‌کنند (Buckels و همکاران، ۲۰۱۳). این‌ها صفت‌های پیوستاری‌اند، نه تشخیص بالینی. نکته‌ی مهم این است که چنین افرادی در مصاحبه جذاب و مطمئن به نظر می‌رسند و در سازمان‌های بدون ارزیابی رفتاری دقیق، سریع‌تر ارتقا می‌گیرند (Babiak و همکاران، ۲۰۱۰).

ناامنی درونی. مدیری که احساس بی‌کفایتی دارد ولی قدرت دارد، بیشتر حمله می‌کند. زیردست توانا برای او تهدید است، نه سرمایه (Fast و Chen، ۲۰۰۹).

اثر خود قدرت. قدرت زیاد همدلی را کم می‌کند و توانایی دیدن موقعیت از چشم دیگران را پایین می‌آورد (Keltner و همکاران، ۲۰۰۳؛ Galinsky و همکاران، ۲۰۰۶). مدیر ممکن است از اول آدم بدی نبوده باشد. جایگاه او را عوض کرده است.

توجیه اخلاقی. آدم‌ها رفتار آسیب‌زا را با جمله‌هایی مثل «سخت‌گیری لازم است» یا «خودش مقصر است» توجیه می‌کنند (Bandura، ۱۹۹۹). وقتی کسی چالش‌شان نکند، این توجیه‌ها باقی می‌مانند.

ضعف مهارت. بخش بزرگی از رفتار بد از ناتوانی می‌آید. مدیری که به‌خاطر تخصص فنی ارتقا گرفته و بازخورد دادن، مدیریت تعارض و کنترل هیجان را یاد نگرفته، تحقیر را ابزار مدیریت می‌داند..
ادامه دارد....

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

⭕️  «چرا بسیاری از مدیران، انسان بودن را در سازمان فراموش می‌کنند؟»

🔰 «رهبری سازمانی در دنیای امروز، فراموش کردن مدیریت و یادگیری دوباره انسان بودن است.»(خاویر پلادوالف، از مدیران آئودی)

🔴 به نظر شما «مهم‌ترین عامل بی‌احترامی به انسان در سازمان‌ها به ویژه در سازمان های دولتی چیست؟

🟣  مهمترین و قاطع ترین پاسخ:  قدرت بدون پاسخگویی مدیران

🔰پژوهش‌ها نشان می‌دهد بی‌احترامی از یک علت نمی‌آید. سه لایه روی هم کار می‌کنند: ویژگی‌های فردی مدیر، ساختاری که به او قدرت می‌دهد، و فرهنگی که رفتارش را عادی جلوه می‌دهد. رفتار بد وقتی ادامه پیدا می‌کند که هزینه‌ای نداشته باشد. در سازمان‌های دولتی، که انتصاب و نظارت اغلب از مسیر رابطه می‌گذرد، این شرط راحت‌تر فراهم می‌شود.

1.  لایه‌ی اول: ریشه‌های فردی (صفات تاریک، ناامنی درونی، اثر خود قدرت، ضعف مهارت)
2.  لایه‌ی دوم: ریشه‌های ساختاری(انتصاب رابطه‌ای، قدرت متمرکز، نظارت ضعیف، نبود الزام رسمی)
2.  لایه‌ی سوم: ریشه‌های فرهنگی(فرهنگ سازمانی نامناسب، فاصله‌ی قدرت، فرهنگ ترس، عادی‌شدن رفتار بد)

📙تشریح کامل موضوع در کانال مدیران شایسته👇

🌺@Competentmanagers

‍ 🔰داستان زندگی عقاب و‌ لزوم تغییر و تحول

🔷عمر عقاب از همه پرندگان نوع خود درازتر است عقاب می تواند تا هفتاد سال زندگی کند . ولی برای این که به این سن برسد ، باید تصمیم دشواری بگیرد ؛ زمانی که عقاب چهل سالگی می رسد چنگال های بلند وانعطاف پذیرش دیگرنمی توانند طعمه را گرفته ونگاه دارند . نوک بلند وتیزش خمیده وکند می شود. شهبال های کهن سالش براثر کلفت شدن پرها به سینه اش می چسپند وپروازبرای عقاب دشوار می گردد .

🔷در این هنگام ، عقاب تنها دوگزینه درپیش روی دارد ؛ یا باید بمیرد یا آن که فرایند دردناکی را که یکصدو پنجاه روز به درازا می کشد پذیرا گردد . برای گذرانیدن این فرایند عقاب باید به نوک کوهی که درآن جا آشیانه دارد پرواز کند . درآنجا عقاب نوکش را آنقدر به سنگ می کوبد تانوکش ازجا کنده شود . پس ازکنده شدن نوکش عقاب باید صبرکند تانوک تازه ای درجای نوک کهنه رشد کند .  سپس باید چنگال هایش را از جای برکند. زمانی که به جای چنگال های کنده شده چنگال های تازه ای درآید آن وقت عقاب شروع به کندن همه پرهای قدیمی اش می کند .

🔺سرانجام پس ازپنج ماه عقاب پروازی را که تولد دوباره نام دارد ، آغاز کرده وسی سال دیگر زندگی می کند .

🔰چرا این دگرگونی ضروری است ؟

بیشتر وقت ها باید برای بقا ، باید فرایند دیگرگونی را آغاز کنیم ؛ گاهی وقت ها باید برای آینده بهترازگذشته دل بکنیم . ازخاطرات ملال آورقدیمی وعادت های بازدارنده کهنه ، رها شویم . تنها زمانی که ازسنگینی بارهای گذشته رها شدیم می توانیم ازفرصت های زمان حال بهره مند گردیم .

🔷درسی برای سازمان ها:

عادت‌هاي كهنه يكي از موانع بسيار مهم تحول و بهبود است. نگاه ما به زندگي، نگاه عادتمندانه است كه بايد هوشمندانه باشد. هر روز با انديشه‌هاي نو خود به دنبال ساختن روش‌هاي نو باشيم. با دانش موج دومي نمي‌توانيم تكنولوژي موج سومي را اداره كنيم سازمان‌هاي امروزي را نمي‌توان با دانش مديريت سنتي گذشته اداره نمود، مديريت نوين به دانش نوين نيازمند است.

🔷تغییر و تحول قانون ثابت ولایتغیر جهان هستی است. همه چیز در حال تغییر و دگرگونی است؛ آن چه که تغییر ناپذیر است، خود تغییر است. حکایت تغییر و تحول حکایت همیشگی زندگی انسانهاست. امواج تغییر و تحول در گستره زندگی امروزین ما هر لحظه جلوه ای خاص می یابد.

🔷امروزه ثابت ماندن، تغییر نکردن و بهبود نیافتن مساوی مرگ است، حتی یک روز ما نباید بدون تغییر سپری شود. تحول و بهبود مسابقه ای بدون خط پایان است که دیر زمانی است شروع شده. ما نیز باید در این مسابقه با تمرينات بیشتر شرکت کنیم. همه خواهان تغییر و تحول اند ولی نه در خود بلکه در دیگران. نگاه تیزبین ما همیشه متوجه افراد و سازمانهای دیگر است. تغییر و تحول از طریق شانس و اقبال حاصل نمی شود بلکه به مدیریت صحیح بستگی دارد.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

📙مهارت‌های ادراکی مدیران در چارچوب مدل سه‌گانه کتز: تحلیلی بر مبانی، شاخص‌ها و شیوه‌های ارزیابی

🔰در ادبیات کلاسیک مدیریت، یکی از تأثیرگذارترین چارچوب‌ها برای تحلیل شایستگی‌های مدیریتی، مدل سه‌گانه مهارت‌های مدیریتی ارائه‌شده توسط Robert L. Katz است. وی در مقاله مشهور خود در Harvard Business Review (1955)، مهارت‌های مدیران را در سه دسته «فنی»، «انسانی» و «ادراکی» طبقه‌بندی کرد. در این میان، مهارت ادراکی (Conceptual Skill) به‌ویژه در سطوح عالی مدیریت، نقش تعیین‌کننده‌ای در کیفیت تصمیم‌گیری و جهت‌دهی راهبردی سازمان ایفا می‌کند.

✅1. تعریف مهارت ادراکی: فراتر از عملیات، در سطح کلان اندیشیدن

مهارت ادراکی به توانایی مدیر در دیدن سازمان به‌عنوان یک کل یکپارچه، درک روابط متقابل میان اجزا، و پیش‌بینی پیامدهای تصمیم‌ها در افق زمانی بلندمدت اشاره دارد. این مهارت، مدیر را قادر می‌سازد از سطح رخدادهای روزمره عبور کند و به سطح «الگوها»، «ساختارها» و «پیامدهای سیستمی» توجه کند.

در این سطح، مدیر نه صرفاً به حل مسئله، بلکه به «تعریف صحیح مسئله» می‌اندیشد. تفاوت مدیران توانمند با مدیران متوسط اغلب در همین نقطه نهفته است: توانایی صورت‌بندی دقیق مسئله پیش از ارائه راه‌حل.

✅2. شاخص‌های تشخیص مهارت ادراکی

الف) نگاه سیستمی

یکی از مهم‌ترین نمودهای مهارت ادراکی، برخورداری از نگرش سیستمی است؛ یعنی:

توجه به ارتباطات متقابل میان واحدها و پرهیز از جزیره‌ای دیدن سازمان
تحلیل علل ریشه‌ای به‌جای تمرکز بر علائم ظاهری
درک آثار بلندمدت تصمیم‌ها و پیامدهای ناخواسته
مدیری که دارای مهارت ادراکی است، می‌داند که هر مداخله مدیریتی می‌تواند تعادل کل سیستم را تغییر دهد.

✅✅ب) تصمیم‌گیری راهبردی

مهارت ادراکی در سطح تصمیم‌گیری خود را در قالب:

سناریوپردازی و تصور وضعیت‌های بدیل آینده
بررسی پیامدهای جانبی و اثرات غیرمستقیم
اولویت‌بندی مسائل در سطح کلان سازمان
نشان می‌دهد. چنین مدیری، از دام واکنش‌های شتاب‌زده کوتاه‌مدت پرهیز می‌کند و تصمیم را در بستر مأموریت، چشم‌انداز و محیط بیرونی می‌سنجد.

ج) طرح مسئله عمیق

یکی از ظریف‌ترین شاخص‌های این مهارت، توانایی «بازتعریف مسئله» است. مدیر ادراکی:

به پرسشگری و تفکر انتقادی می‌پردازد
مفروضات پنهان را به چالش می‌کشد
مسئله را در بستر محیط بیرونی (اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فناورانه) تحلیل می‌کند
در اینجا، مهارت ادراکی به سطحی از بلوغ فکری می‌رسد که مسئله را نه در چارچوب نشانه‌ها، بلکه در چارچوب ساختارهای مولد آن می‌بیند.

3. نشانه‌های سطح پایین مهارت ادراکی

ضعف در مهارت ادراکی معمولاً با نشانه‌های زیر همراه است:

تمرکز صرف بر واحد یا حوزه تحت مدیریت بدون توجه به کل سازمان
واکنش‌های کوتاه‌مدت و حل مسئله مقطعی
تصمیم‌گیری بدون تحلیل پیامدهای میان‌مدت و بلندمدت
چنین مدیری اغلب در سطح عملیاتی موفق به نظر می‌رسد، اما در سطح راهبردی دچار خطاهای ساختاری می‌شود.

4. ابزارهای ارزیابی مهارت ادراکی

از آنجا که مهارت ادراکی بیش از آنکه در «رفتار ظاهری» دیده شود، در «شیوه اندیشیدن» بروز می‌یابد، ارزیابی آن نیازمند ابزارهای تحلیلی عمیق است، از جمله:

مصاحبه رفتاری ساختاریافته با تمرکز بر تجربه‌های پیچیده تصمیم‌گیری
تحلیل موردی (Case Study) برای سنجش نحوه صورت‌بندی مسئله
تمرین‌های کانون ارزیابی (Assessment Center) شامل شبیه‌سازی موقعیت‌های راهبردی
رسم نقشه‌های علت و معلولی برای مشاهده الگوی تفکر سیستمی
این ابزارها به ارزیاب کمک می‌کنند «منطق ذهنی» مدیر را کشف کند، نه صرفاً نتایج اقدامات او را.

جمع‌بندی

مهارت ادراکی در چارچوب مدل کتز، جوهره تفکر راهبردی مدیران است. این مهارت در «نوع فکر کردن» مدیر آشکار می‌شود، نه صرفاً در اقدام او.

مدیری که مهارت ادراکی بالایی دارد:

مسئله را پیش از حل‌کردن، درست تعریف می‌کند؛
تصمیم را در سطح سیستم تحلیل می‌کند؛
و آینده را پیش از وقوع، در ذهن خود شبیه‌سازی می‌کند.
در سازمان‌های پیچیده امروز، ضعف در مهارت ادراکی نه‌تنها یک نقص فردی، بلکه یک ریسک سیستمی محسوب می‌شود. ازاین‌رو، شناسایی، توسعه و ارزیابی این مهارت باید به یکی از اولویت‌های نظام‌های شایستگی مدیریتی تبدیل شود.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🥀🍃🌼❤️
آرزو می کنم امروز
شنبه یازدهم مهر ماه
همه خوبی‌های دنیا مال
شما باشه دلتون شاد
باشه غمی توی دلتون
ننشینه خنده از لب
قشنگتون هیچ وقت
پاک نشه و دنیا به
کامتون باشه...
صبحتون بخیر
در پناه خدا
🥀🍃🌼❤️

🔴پرسش اصلی: چرا متخصصانِ برجستهٔ فنی و بالینی (مهندسان، پزشکان و پیراپزشکان) وقتی در رأس سازمان‌های اجتماعی می‌نشینند، دچار خطاهایی می‌شوند که از مهارت‌های تخصصی‌شان قابل‌پیش‌بینی نیست؟

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🟣چرا متخصصانِ فنی و بالینی در رأس سازمان دچار خطا می‌شوند؟

🔴پرسش اصلی: چرا متخصصانِ برجستهٔ فنی و بالینی (مهندسان، پزشکان و پیراپزشکان) وقتی در رأس سازمان‌های اجتماعی می‌نشینند، دچار خطاهایی می‌شوند که از مهارت‌های تخصصی‌شان قابل‌پیش‌بینی نیست؟

🔷۱. معیار نادرست گزینش
بسیاری از سازمان‌ها مدیران خود را تنها بر پایهٔ مهارت فنی و تخصصی برمی‌گزینند. در حالی که وظیفهٔ اصلی مدیریت، اداره و هدایت نیروی انسانی است. اکثر مدیران به‌دلیل «کاربلدی و مهارت فنی» به پست‌های مدیریتی می‌رسند. اما پس از انتصاب، مهارت فنی تنها حدود ۴۰ درصد کار را پوشش می‌دهد و ۶۰ درصد باقی‌مانده به شناخت روانشناسی و رفتار کاری نیروی انسانی نیاز دارد.
مدیری که دانش روانشناسی ندارد، نیروی انسانی را درک نمی‌کند. یک کارمند ناراضی می‌تواند بخش بزرگی از وقت مدیر را بگیرد و روند کارها را مختل کند. در مقابل، تسلط بر روانشناسی کارکنان به مدیر کمک می‌کند چالش‌ها را به حداقل برساند.

🔷۲. از فشار تا رهبری
مدیریت سنتی بر اعمال فشار و اجبار (Pushing) تکیه دارد و تا وقتی فشار هست، اثر می‌کند. رهبری (Leadership) یعنی شناخت روانشناسی افراد و هدایت آن‌ها از پشت سر، تا خودجوش به‌سوی هدف حرکت کنند. رهبر واقعی به‌جای هل‌دادن دائمی نیروها، پشت سرشان می‌ایستد و مسیر پیشرفت را هموار می‌کند. هدف نهایی در برخورد با کارکنان، گذار از مدیریت دستوری و فشارمحور به رهبری الهام‌بخش است. با آگاهی از روانشناسی کار، مدیریت افراد به راهبری تبدیل می‌شود که نیازی به نظارت اجباری ندارد.

🔷۳. ذهن خطی در برابر سیستم پیچیدهٔ انسانی

متخصصان فنی یا بالینی که بدون دانش روانشناسی و علوم انسانی به جایگاه تصمیم‌گیری و رهبری سازمانی می‌رسند، با ذهنی خطی و تک‌متغیره وارد سیستم‌های پیچیدهٔ انسانی می‌شوند. آن‌ها گمان می‌کنند موفقیتی که در حوزهٔ تخصصی‌شان داشته‌اند، اینجا هم تکرار می‌شود. نتیجه این است که به‌جای رهبری علمی مبتنی بر روانشناسی و شواهد تجربی، تصمیم‌هایی می‌گیرند که از نظر منطقی ساده و پذیرفتنی‌اند اما بر فشار تکیه دارند، و احتمال خطای سازمان را بالا می‌برند.

🔷۴. چرا ورود مستقیم متخصصان فنی به تصمیم‌گیری انسانی خطرناک است؟

سازمان‌ها و رفتارهای انسانی سیستم‌هایی بسیار پیچیده‌اند. متخصصان فنی و بالینی، به‌دلیل نوع آموزششان، هنگام مواجهه با مسائل انسانی دچار «تفکر خطی» (Linear Thinking) می‌شوند و مدل‌های ساده و تک‌متغیره را جایگزین سیستم‌های پیچیده می‌کنند.

عامل دوم، سرانهٔ پایین مطالعهٔ متون تخصصی علوم انسانی است که میانگینش حدود ۲۰ دقیقه در روز برآورد می‌شود. به همین دلیل، وقتی مشکلی پیش می‌آید، این متخصصان به‌جای جست‌وجو در پژوهش‌ها و شواهد علمی موجود، به «تفکر و استدلال محض شخصی» تکیه می‌کنند. ذهنی که از داده‌های تاریخی و علمی تهی است، فرضیات را منطقی کنار هم می‌چیند و به راه‌حل‌های خطی و خطرناک می‌رسد.

نمونه‌اش پیشنهاد افزایش محدودیت‌های خروج از کشور برای جلوگیری از مهاجرت پزشکان است. چنین پیشنهادی اگر بی‌چون‌وچرا پذیرفته و اجرا شود، می‌تواند پیامدهای ناخواسته‌ای مانند افزایش نرخ خودکشی یا نارضایتی حاد به همراه بیاورد.

تفکر انتقادی تصریح می‌کند که تفکر و استدلال محض فقط در حوزه‌های انتزاعی مانند ریاضیات، منطق و فلسفه دانش‌آفرین است. در حوزه‌های انسانی و تصمیم‌های اجرایی، هر اقدامی باید مستقیماً بر جست‌وجو، مطالعه و شواهد علمی تجربی استوار باشد.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

متخصصان فنی یا بالینی وقتی بدون دانش روانشناسی و علوم انسانی در موقعیت تصمیم گیری قرار می‌گیرند، با ذهن خطی و تک‌تغیره وارد سیستم‌های پیچیده انسانی می‌شوند و می‌توانند موفقیتی را تجربه کنند که همان تخصص فنی است.. در نتیجه، بهجای رهبری علمی بر روانشناسی و شواهد تجربی، دست به تصمیم گیری های منطقی اما ساده و متکی بر فشار می زنند که ارزیابی خطای سازمان را به بالا میبرد..

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

برخی از مدیرانی که نیروی انسانی شون را نمی شناسند، و با علم و تخصص و دانش رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی بیگانه هستند، ولی بنا به هر دلیلی (حالا بر حسب یک اتفاق) مدیر شده اند، اینها در واقع بیشتر ابزار فنی هستند تا مدیر به معنای حقیقی کلمه. اینها به سان نگهبان انبار و تجهیزات و مال و اموال سازمان هستند، که علی الدوام فقط بلدند موجودی آنها را کنترل کنند، چون مدیریت و رهبری انسانها در سازمان سوای از مسایل فنی و تکنیکی در یک حوزه خاص است، که مستلزم یک سری شایستگی های خاص رفتاری است که نیازمند توسعه و آموزش و کسب مهارت است، مدیریت از جنس دیدن و شنیدن است، مدیریت نیازمند روحیه بلند همدلی و همراهی است، مدیریت نیازمند صبر و حوصله و سعه صدر است، مدیریت نیازمند روحیه مربیگری و پرورشی است. مدیریت نیازمند این است که صفات اعلای انسانی و فضایل اخلاقی را در وجودمان نهادینه کنیم، به طوری که انسان دوستی و انسان سازی و ارزش و احترام گذاشتن به انسانیت انسانها در جای جای سازمان فارغ از پست و مقام و جایگاه شغلی افراد در اعماق روح روان و جانمان نهادینه شود. و جز ذات شخصیت نهادی ما باشد.
‌
🆔@Competentmanagers

🔰چجوری در سازمان نیروی انسانی شایسته و با انگیزه را توسعه بدیم ؟!

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

*کتاب خوندن: کم‌هزینه‌ترین راه تغییر مغز*

*نشر:* گاهنامه مدیر
📖 تا حالا دقت کردی وقتی یه رمان خوب می‌خونی، بعد از چند صفحه، دیگه صدای اطرافت رو کمتر می‌شنوی؟ انگار مغزت از اتاق بیرون می‌ره و می‌ره یه جای دیگه؛ توی یه شهر دیگه، یه زمان دیگه، یا حتی توی ذهن یه آدم دیگه

❓ حالا یه سؤال: واقعاً موقع کتاب خوندن فقط داری اطلاعات می‌گیری؟ یا یه اتفاق عمیق‌تر داره توی مغزت می‌افته؟

🧠 فالک هوتیگ، پژوهشگر مؤسسه‌ی ماکس پلانک، توی کتاب جدیدش The Perks of Being a Bookworm می‌گه ما سال‌ها اثر واقعی کتاب خوندن رو دست‌کم گرفتیم. کتاب فقط یه وسیله برای یاد گرفتن نیست؛ یکی از قوی‌ترین ابزارهاییه که می‌تونه مغز انسان رو تغییر بده.

🔎 توی جامعه امروزی اگر از آدم‌ها بپرسی برای تقویت مغز چی کار می‌کنن، جواب‌های آشنایی می‌شنوی؛ خواب بهتر، ورزش، مدیتیشن، مکمل، قهوه، نوروفیدبک، یا حتی دستگاه‌هایی که با جریان الکتریکی ضعیف مغز رو تحریک می‌کنن.

📚 اما هوتیگ می‌گه: یکی از مؤثرترین تقویت‌کننده‌های مغز، سال‌هاست جلوی چشممون بوده و کمتر کسی درباره‌ش حرف زده؛ کتاب خوندن.

🧠 پژوهش‌ها نشون می‌دن یاد گرفتنِ خواندن، شبکه‌هایی رو که مسئول حافظه، توجه، استدلال، پردازش زبان و حتی ادراک دیداری هستن، دوباره سازمان‌دهی می‌کنه. یعنی مغز، بعد از باسواد شدن، همون مغز قبلی نیست.

🔬 جذاب‌ترین بخش ماجرا، یه کشفیه که حتی برای عصب‌شناس‌ها هم غافلگیرکننده بوده. سال‌ها یه نظریه‌ی معروف وجود داشت؛ از اون‌جایی که خواندن توی تاریخ تکامل انسان پدیده‌ی تازه‌ایه، مغز شبکه‌ی اختصاصی براش نداره. پس مجبور می‌شه بخشی از مدارهایی رو که قبلاً کار دیگه‌ای انجام می‌دادن، تصاحب کنه. یکی از این مدارها، مسئول تشخیص چهره‌هاست. یعنی بعضی دانشمندها فکر می‌کردن هرچه در خواندن ماهرتر بشیم، شاید کمی از توانایی تشخیص چهره‌هامون کم بشه؛ چون مغز داره از یه فضای محدود برای دو کار مختلف استفاده می‌کنه.

👥 اما وقتی هوتیگ و همکاراش در هند، عملکرد افراد باسواد و بی‌سواد رو با هم مقایسه کردن، نتیجه دقیقاً برعکس بود. افراد باسواد، چهره‌ها رو بهتر تشخیص می‌دادن. انگار مغز به جای اینکه یه اتاق رو از یکی بگیره و به یکی دیگه بده، به‌جاش کل خونه رو بازسازی می‌کرده.

🔄 یه باور اشتباه دیگه هم اینه که فکر می‌کنیم باسواد شدن یه خط پایانه. اما نویسنده می‌گه خواندن یه کلید روشن و خاموش نیست؛ یه طیفه. هر کتابی که می‌خونی، مغزت یه کم کارآمدتر می‌شه. بعضی فرایندها خودکارتر می‌شن، بعضی ارتباط‌های عصبی قوی‌تر و بعضی مهارت‌های فکری دقیق‌تر. برای همین، آدمی که سال‌ها با متن‌های جدی، رمان، مقاله یا کتاب‌های پیچیده سروکار داشته، فقط اطلاعات بیشتری نداره؛ دنیا رو هم جور دیگه‌ای می‌بینه.

🎯 البته همه‌ی خواندن‌ها شبیه هم نیستن، هوتیگ می‌گه مهم نیست فقط بخونی؛ مهمه اینه چی بخونی. اگر همیشه متن‌های کوتاه اینستاگرامی، ساده و سطحی بخونیم، مغز هم همون‌قدر تمرین می‌کنه. اما متن‌های عمیق، واژه‌های ناآشنا، جمله‌های پیچیده و استدلال‌های چندلایه، مغز رو وادار می‌کنن بیشتر کار کنه.

❓ قطعاً از بین شما عزیزانی که مشغول مطالعه این متن هستید این سؤال به ذهنتون خطور کرده که: پس تکلیف کتاب الکترونیکی و کتاب صوتی چی می‌شه؟

📱 پژوهش‌ها می‌گن معمولاً درک مطلب روی کاغذ کمی بهتر از صفحه‌ی نمایشگره، اما دلیلش احتمالاً خودِ کاغذ نیست. ما ناخودآگاه وقتی کتاب کاغذی دستمون می‌گیریم، جدی‌تر می‌خونیم. کمتر حواسمون پرت می‌شه و انرژی ذهنی بیشتری صرف فهمیدن متن می‌کنیم. یعنی شاید مشکل از نمایشگر نباشه؛ از عادتی باشه که با نمایشگر پیدا کردیم. کتاب صوتی هم بی‌فایده نیست. اتفاقاً می‌تونه دایره‌ی واژگان، ساختارهای زبانی و روایت‌های پیچیده رو وارد ذهنمون کنه. اما به گفته‌ی هوتیگ، همه‌ی مزایای عصبیِ خواندن، فقط وقتی فعال می‌شن که خودت کلمه‌ها رو از روی متن پردازش کنی. بنابراین گوش دادن و خواندن، شبیه هم هستن؛ ولی یکی نیستن.

📌 دفعه‌ی بعد که خواستی بین دیدن ده تا ویدئوی یک‌دقیقه‌ای و خوندن چند صفحه کتاب یکی رو انتخاب کنی، بد نباشه این سؤال رو از خودت بپرسی: من فقط دنبال وقت گذروندنم، یا دارم مغزم رو هم تمرین می‌دم؟ شاید جواب این سؤال، بیشتر از چیزی که فکر می‌کنیم، آینده‌ی ذهنمون رو شکل بده.

📖 گاهی همون کتابی که قبلاً خوندیم، اگر دوباره دستمون بگیریمش، چیزهای تازه‌ای بهمون نشون می‌ده. چون ما دفعه‌ی قبل همون آدم نبودیم. ذهن تغییر می‌کنه، تجربه‌هامون بیشتر می‌شن، و زاویه‌ی دیدمون عوض می‌شه. برای همین، یه کتاب می‌تونه هر بار که برمی‌گردیم سراغش، یه لایه‌ی جدید از خودش رو رو کنه.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🥀🍃🌼❤️
بارالها امروز
جمعه دهم مهرماه
ﺩﻭ ﭼﯿﺰ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺩﺭﻭنمان
ﺍﺭﺗﻘﺎﺀ ﺑﺒﺨش، ﺍﯾﻤﺎﻥ و ﺻﺒﺮ، ﺍﻭﻟﯽ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﻫﺎ ﺭﺍ ﺑﯿﺸﺘﺮ می كند ﻭ ﺩﻭﻣﯽ ﻧﺪﺍﺷﺘﻪها ﺭﺍ ﺑﻪ ما ﻧﺰﺩﯾﮏ می كند، الهیﺑﻪ ﺩﻭ ﭼﯿﺰ ﻣﺒﺘﻼ ﻧﮕﺮﺩیم ﻓﺮﺍﻣﻮﺷﯽ ﻭ ﻧﺎﺳﭙﺎﺳﯽ، ﺍﻭﻟﯽ ﭘﺎکی
ﺟﺴﻢ ﺭﺍ می گيرد ﻭ
ﺩﻭﻣﯽ ﺁﺭﺍﻣﺶ ﺩﺭﻭﻥ را...
صبحتون بخیر وشادی
در  پناه. خدا.
🥀🍃🌼❤️

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🔰تفاوت سطوح تحلیلی میان متخصصان فنی-بالینی و متخصصان علوم انسانی

🔺ریشه تفاوت: نوع دانشی که هر رشته تولید و تثبیت می‌کند. تفاوت اصلی، این دو نه در هوش یا توانایی افراد، بلکه در فرهنگ معرفت‌شناختی رشته‌ای است که در آن تربیت شده‌اند

🔷 رشته‌های فنی، مهندسی، پزشکی، پیراپزشکی و..، اساساً برای حل مسائل رام تربیت می‌شوند: یک بیماری، پروتکل تشخیصی مشخصی دارد؛ یک سازه، معادلات مقاومت مصالح مشخصی دارد؛ یک آزمایش، نتیجه قابل‌تکرار دارد. منطق حاکم بر این رشته‌ها، آنچه دونالد شون «عقلانیت فنی» نامید است: یک مسئله از پیش تعریف‌شده، یک روش علمی استاندارد، یک راه‌حل بهینه قابل‌اثبات (Schön, 1983).

🔶اما رشته‌های علوم انسانی، اقتصاد، علوم اجتماعی و مدیریت، عمدتاً با مسائل سرکش سروکار دارند: انگیزش یک کارمند، تخصیص بودجه میان نیازهای رقیب، تعارض منافع ذی‌نفعان — هیچ‌کدام معادله ریاضی با جواب واحد ندارند. شون این حوزه را استعاره‌ای زیبا توصیف کرد: «سرزمین باتلاقی پایین» در برابر «زمین سخت و بلند» علوم فنی — مسائل باتلاقی، اهمیت انسانی بیشتری دارند اما دقت فنی کمتری می‌پذیرند (Schön, 1983, p. 42).
‌
🆔@Competentmanagers

💐سلام صبح بخیر یاران مهربان..💐

🌹بگرفت کار حسنت چون عشق من کمالی

خوش باش زان که نبود این هر دو را زوالی

در وهم می‌نگنجد کاندر تصور عقل

آید به هیچ معنی زین خوب‌تر مثالی

شد حظ عمر حاصل گر زان که با تو ما را

هرگز به عمر روزی روزی شود وصالی

آن دم که با تو باشم یک سال هست روزی

وان دم که بی تو باشم یک لحظه هست سالی

چون من خیال رویت جانا به خواب بینم

کز خواب می‌نبیند چشمم به جز خیالی

رحم آر بر دل من کز مهر روی خوبت

شد شخص ناتوانم باریک چون هلالی

حافظ مکن شکایت گر وصل دوست خواهی

زین بیشتر بباید بر هجرت احتمالی

درود بر شما
پگاه  پنجشنبه تان سرشار از عشق و محبت و مهربانی باد

💎 با کانال مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

📕هزینه واقعی یک مدیر ناشایست فقط حقوق و مزایایی نیست که به او پرداخت می‌شود؛ بلکه بخش مهمی از هزینه در پیامدهای رفتاری و سازمانیِ حضور او پنهان است.

🔷 ۱. کاهش بهره‌وری و عملکرد تیم
مدیری که توانایی برنامه‌ریزی، تصمیم‌گیری، تفویض اختیار و مدیریت عملکرد را ندارد، می‌تواند ظرفیت عملکرد یک تیم را کاهش دهد. در این حالت، مسئله دیگر «کم‌کاری یک نفر» نیست؛ بلکه بخشی از ظرفیت تولیدی یک واحد سازمانی از بین می‌رود.
🔷 ۲. کاهش انگیزه و تعلق سازمانی کارکنان
مدیر، یکی از مهم‌ترین عوامل تجربه روزمره کارکنان در سازمان است. بی‌عدالتی، بی‌احترامی، کنترل افراطی، ابهام، عدم اعتماد و فقدان بازخورد سازنده می‌تواند انگیزه و تعلق کارکنان را کاهش دهد و زمینه‌ساز سکوت سازمانی و حداقل‌گرایی در عملکرد شود.
🔷 ۳. از دست دادن کارکنان توانمند
یکی از پرهزینه‌ترین پیامدهای مدیر ناشایست، خروج کارکنان شایسته است.
گاهی سازمان یک مدیر نامناسب را حفظ می‌کند، اما در مقابل، چند نیروی متخصص و بااستعداد خود را از دست می‌دهد.
در این شرایط، سازمان فقط هزینه جذب و آموزش نیروی جدید را نمی‌پردازد؛ بلکه دانش، تجربه، ارتباطات حرفه‌ای و سرمایه انسانی انباشته‌شده را نیز از دست می‌دهد.
🔷 ۴. افزایش تعارض، غیبت و فرسودگی
مدیریت ضعیف یا مخرب می‌تواند تعارض‌های فردی و بین‌واحدی را افزایش دهد و زمینه را برای فرسودگی، غیبت، کاهش مشارکت و رفتارهای ضدتولیدی فراهم کند.
🔷 ۵. تصمیم‌گیری‌های اشتباه و هزینه فرصت
یک کارمند ممکن است یک تصمیم اشتباه بگیرد؛ اما مدیر می‌تواند درباره بودجه، نیروی انسانی، پروژه‌ها، مشتریان، سرمایه‌گذاری‌ها، اولویت‌های سازمان و مسیر توسعه واحد تصمیم‌گیری کند.
بنابراین یک تصمیم مدیریتی اشتباه ممکن است هزینه‌ای بسیار بزرگ‌تر از حقوق سالانه خود مدیر ایجاد کند.
🔷 ۶. آسیب به فرهنگ سازمانی
مدیران فقط کارها را مدیریت نمی‌کنند؛ آنها به‌صورت مستقیم و غیرمستقیم به کارکنان یاد می‌دهند که:
«در این سازمان چه رفتاری پاداش می‌گیرد و چه رفتاری هزینه دارد.»
اگر مدیر دروغ، فریب، تحقیر، تهدید، تبعیض، پنهان‌کاری یا سیاسی‌کاری را عادی کند، این رفتارها می‌توانند به‌تدریج در فرهنگ سازمانی ریشه بدوانند.
🔷 ۷. سرکوب نوآوری و یادگیری
کارکنانی که از واکنش مدیر می‌ترسند، کمتر سؤال می‌کنند، کمتر ایده می‌دهند و کمتر درباره خطاها صحبت می‌کنند.
در چنین سازمانی، مشکل فقط کاهش نوآوری نیست؛ بلکه سازمان به‌تدریج توانایی یادگیری از خطاهای خود را نیز از دست می‌دهد.
🔷 ۸. آسیب به جانشین‌پروری
مدیر ناشایست ممکن است به‌جای پرورش افراد توانمند، افراد مشابه خود را ارتقا دهد؛ افرادی که با ساختار موجود سازگارند، نه لزوماً افرادی که شایستگی لازم برای آینده سازمان را دارند.
در نتیجه، یک انتصاب اشتباه می‌تواند به زنجیره‌ای از انتصاب‌های اشتباه منجر شود.
🔷 ۹. افزایش هزینه‌های پنهان سازمان
بخشی از هزینه‌های مدیر ناشایست در صورت‌های مالی سازمان دیده نمی‌شود؛ مانند:
کاهش بهره‌وری
خروج استعدادها
از دست رفتن دانش سازمانی
کاهش انگیزش
افزایش تعارض
کاهش نوآوری
اتلاف زمان مدیران ارشد
تأخیر پروژه‌ها
کاهش کیفیت تصمیم‌ها
از دست رفتن فرصت‌های توسعه
اینها همان چیزی هستند که می‌توان از آنها به عنوان «هزینه پنهان انتصاب مدیریتی» یاد کرد.
💎 بنابراین باید میان «هزینه استخدام یک کارمند نامناسب» و «هزینه انتصاب یک مدیر نامناسب» تفاوت قائل شد.
کارمند نامناسب ممکن است هزینه‌ای برای سازمان ایجاد کند؛ اما مدیر نامناسب می‌تواند سازوکاری برای تولید هزینه در سازمان ایجاد کند.
به همین دلیل، مسئله فقط این نیست که:
«آیا این فرد کارمند خوبی است؟»
بلکه در انتصاب مدیر باید پرسید:
«آیا این فرد برای مدیریت دیگران شایستگی دارد؟»
زیرا عملکرد عالی در یک شغل، لزوماً به معنای شایستگی برای مدیریت دیگران نیست.
پژوهش‌های تجربی نیز نشان داده‌اند که ارتقای بهترین عملکردکنندگان در شغل قبلی، لزوماً بهترین مدیران را ایجاد نمی‌کند؛ موضوعی که در ادبیات علمی با «اصل پیتر» و مسئله ارتقای افراد تا سطح ناتوانی مدیریتی مرتبط شده است.
🔰 در نهایت، هزینه واقعی مدیر ناشایست، حقوقی نیست که سازمان به او پرداخت می‌کند؛ هزینه واقعی، ارزشی است که سازمان به دلیل حضور او نمی‌تواند ایجاد کند.
و شاید به همین دلیل باشد که «انتصاب مدیر» را نباید صرفاً یک تصمیم اداری دانست؛ بلکه باید آن را یک تصمیم سرمایه‌گذاری، یک تصمیم درباره سرمایه انسانی و یک تصمیم درباره آینده سازمان دانست.

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
🆔 @Competentmanagers

🔰 هزینه‌ها و چالش‌های انتصاب یک مدیر بی‌کفایت و ناشایست برای سازمان چیست؟

🔺وقتی از «استخدام نامناسب» صحبت می‌کنیم، معمولاً ذهن ما به سمت استخدام یک کارمند نامناسب می‌رود؛ فردی که ممکن است عملکرد ضعیفی داشته باشد، به آموزش بیشتری نیاز پیدا کند، انگیزه کافی نداشته باشد یا در نهایت سازمان را ترک کند.

⭕️اما انتصاب یک فرد نامناسب در جایگاه مدیریتی، ماهیتاً مسئله‌ای متفاوت و بسیار پرهزینه‌تر است.

چرا؟

🔺زیرا یک کارمند نامناسب، در درجه نخست بر عملکرد خودش اثر می‌گذارد؛ اما یک مدیر نامناسب، از طریق تصمیم‌ها، سبک رهبری، نحوه ارزیابی و پاداش، شیوه برخورد با کارکنان، تخصیص منابع و مدیریت عملکرد، می‌تواند بر عملکرد ده‌ها یا صدها نفر دیگر نیز اثر بگذارد.
به همین دلیل، هزینه واقعی یک مدیر ناشایست فقط حقوق و مزایایی نیست که به او پرداخت می‌شود؛ بلکه بخش مهمی از هزینه در پیامدهای رفتاری و سازمانیِ حضور او پنهان است.

ادامه مطلب در پست بعدی..

💎 با مدیران شایسته همراه شوید
‌
🆔@Competentmanagers

🌹🌷تفاوت رهبر با رئیس:

خیلی‌ها فکر می‌کنند که به هر کسی که در صدر یک شرکت بزرگ نشسته و مسئولیت امر و نهی و اتخاذ تصمیمات مهم و کلیدی را دارد، می‌شود هم رئیس گفت و هم رهبر.
اما این دو واژه به هم متفاوت هستند و هر رئیسی لزوما یک رهبر واقعی نیست.
معمولا در شرکت‌های بزرگ و نهادها از واژه «رهبر» به صورت رسمی استفاده نمی‌شود. اما بعضی از رؤسا با ویژگی‌های خاص خودشان به تدریج در دل‌ها و ذهن‌ها، جا باز می‌کنند و فراتر از ریاست، به جایگاه رهبری می‌رسند.
در اینجا با هم مرور می‌کنیم که یک رهبر باید چه خصوصیات متمایز داشته باشد.

۱- دوست داشتن مردم
شما نمی‌توانید بدون داشتن حس لذت از کار کردن با مردم، عملا یک گروه را رهبری کنید. مردم که مهره‌های بی‌روح شطرنج نیستند، هر یک از آنها آدم‌های با شخصیت‌های واحد و توانایی‌ها و نبوغ خاص خودشان هستند.
به عنوان یک رهبر شما باید از کمک کردن به مردم و نظاره کردن موفقیت آنها لذت ببرید.

۲- رهبر گروه را راهنمایی میکند، اما رئیس گروه را کنترل میکند
سبک مدیریت بعضی از رؤسا این است که هر فعالیت کوچکی را کنترل کنند، آنها هیچ وقت نمی‌توانند رهبر شوند، جامه رهبری برای آنها دوخته نشده است و حداکثر می‌توانند مدیران کوچکی بشوند.
رهبران خوب می‌دانند که گروهشان می‌تواند در صورت جهت‌دهی درست و حمایت، به نتایج بزرگ برسد و نیازی به کنترل آنها نیست. این رهبران گروهشان را توانمند می‌کنند.

۳- رهبران خوب انعطاف دارند
رؤسا در مسیری که اتخاذ کرده‌اند، خیلی سفت و سخت هستند، اما رهبرهای خوب می‌دانند که به تناسب ویژگی‌های اعضای گروهشان، گاهی لازم می‌شود که راهبرد خود را تغییر بدهند.

۴- محول کردن کارها به نمایندگان خود
رهبران خوب ابایی از محول کردن کارهای مهم به معاونان و افراد زیردست خود ندارند، اما رؤسا از آنجا که اعتماد لازم به زیردستان خود را ندارند، مجبورند سررشته همه چیز را شخصا به دست بگیرند.

۵- اعتبار دادن و پذیرش اشتباه
رؤسا دوست دارند که وقتی تیمشان به موفقیتی دست یافت، این موفقیت را به حساب ریاست موفقیت خود، جا بزنند، اما اگر نتیجه رضایت‌بخش نبود، زیردستان خود را مقصر می‌دانند.
اما رهبران، در مقابل، می‌دانند که همه موفقیت‌ها نتیجه تلاش گروهی زیردستانشتان است، آنها به هنگام موفقیت تلاش زیردست‌های خود را ارج می‌نهند و هیژ گاه به هنگام شکست، مسئولیت و سهم خود را فراموش نمی‌کنند.

۶- آنها خطرپذیرند
رؤسا از خطر کردن همیشه پرهیز می‌کنند، مبادا که شکست احتمالی به حساب آنها نوشت شود. اما رهبرهای خوب می‌دانند که بزرگ‌ترین موفقیت‌ها به هنگامی ارسال می‌شوند که خطرهایی را بر تن هموار کنید.
رهبرها بنابراین، تیمشان را برای انجام کارها نو توانمند می‌کنند و تشویقشان می‌کنند. آنها هر اشنباه یا ناکامی را فرصتی برای پیشرفت‌های بعدی، به حساب می‌آورند.

۷- رهبران خوب انگیزه می‌دهند و تهییج می‌کنند

رؤسا با سیاست ترس افکندن در دل‌های زیردستان می‌خواهند آنها را مجبور به انجام درست کارها کنند. اما رهبرهای خوب، به درستی شناسایی کرده‌اند که چه چیز باعث می‌شود که هر عضو گروهشان با بهترین شرایط کار کند. آنها می‌کوشند که به تک تک کارمندهای خود بزرگی و شخصیت بدهند، حتی اگر آنها در بدو امر، بزرگی را در درون خود حس نکنند.

رهبران خوب، موفقیت‌ها بزرگ یا کوچکگروه را تبریک می‌گویند یا جشن می‌گیرند، آنها بزرگ‌ترین طرفدار گروهشان هستند.

🔷 با مدیران شایسته همراه شوید

🔰@Competentmanagers

👁چرا رهبران خوب در شما احساس امنیت ایجاد می کنند؟

🗣زبان زیرنویس: فارسی

👣چه چیز یک رهبر بزرگ را می سازد؟

سیمون سینک، تئوریسین مدیریت پیشنهاد می کند که مدیر خوب کسی است که باعث می شود کارکنانش احساس امنیت داشته باشند، که کارکنان را به دایره اعتماد می کشاند. ولی ایجاد اعتماد و امنیبت- مخصوصاً در اقتصاد نابرابر- به معنای قبول مسئولیت سنگینی است.

✳️خودتان را بهتر بشناسید؛ آیا شما یک رهبر هستید یا یک مدیر؟

📚 در این ویدیوی ارزشمند ضمن اینکه به صورت کامل با تفاوت های مدیران و رهبران آشنا میشوید خواهید توانست صفات و ویژگیهای یک رهبر یا مدیر واقعی را در خودتان تشخیص دهید

ارجاع به صفحه سخنرانی در TED.com

🔰با مدیران شایسته همراه شوید

🆔@Competentmanagers