5D| Системное управление

Честно про окупаемость ИИ
не только у клиентов, но и у себя

Когда считаю эффект от внедрения ИИ, обычно говорю про чужие проекты. Но у меня есть и свой пример - не идеальный, зато честный.

Внедряла ИИ в своих процессах в основном сама. И только сейчас увидела в этом слепую зону: часть настройки и архитектуры по-хорошему мог бы делать не сеньорский специалист, а кто-то дешевле. А делала я сама - и мой час стоит дороже часа среднего специалиста. Это неучтённая статья затрат, которую я сама же не считала, хотя всем говорю её считать.

При этом эффект реальный: проект, который раньше занял бы 6-8 месяцев, с ИИ занял полтора-два.

Просто настоящая окупаемость - с учётом того, чьё именно время потрачено на настройку - будет ниже, чем кажется на первый взгляд.

Это ровно та ошибка, которую вижу у клиентов: считают выгоду, но не считают, чьё время туда вложено.

Если считаете эффект от ИИ у себя - пишите, сверим подход.

Из минуса в рост выручки в четыре раза - и это не история про одно волшебное решение.

Когда я работала заместителем генерального директора в компании с командой около 40 человек (сфера здоровья и гостеприимства), пришлось разбирать целый комплекс проблем сразу:
• разрозненная команда
• низкая конверсия на стыке маркетинга и продаж
• сервис хороший, но не превосходный - а значит клиент не задерживался так долго, как мог бы
• и продуктовая линейка была устроена так, что LTV был короче, чем мог бы быть.

Это классический офлайн-бизнес, а не IT-стартап, который можно быстро масштабировать одним решением.

Чтобы получить кратный рост именно в такой сфере, пришлось идти комплексно:
🔜пересобрать бизнес-модель, включая жёсткие изменения условий по одной из продуктовых линий
🔜выстроить связку маркетинга и продаж
🔜поднять сервис
🔜и, самое важное, сделать постоянную включённость команды в улучшения нормой, а не разовой акцией: регулярный брейншторм, культура постоянных изменений.

Вместе всё это дало устойчивую прибыль и рост выручки в 4 раза. По отдельности вряд ли сработало бы каждое из этих действий само по себе.

Если чувствуете, что нужен именно комплексный взгляд - пишите, поговорим, с чего начать.

Кейс: 15 часов в неделю

Сорок процентов рабочей недели - именно столько личного времени собственник вернул себе после одного проекта.

Не за счёт того, что стал меньше работать. За счёт того, что перестал быть единственным, через кого идут решения.

Запрос звучал так: собственник тонул в операционке - большинство решений в компании по-прежнему шло через него, несмотря на то что команда давно выросла.

Что нашли: узкие места были не в людях, а в структуре - часть решений просто не имела владельца, поэтому автоматически поднималась наверх.

Что сделали: перестроили систему управления - зоны ответственности, каскад решений.

Результат: 15 часов в неделю, которые раньше уходили на тушение пожаров, теперь идут на стратегию.

Если знакома эта картина - приходите на созвон, обсудим, где у вас узкие места в структуре.

Кейс: как сохранить сильных сотрудников, меняя условия, от которых зависит их доход

Когда я работала заместителем генерального директора в одной компании (рост выручки в 4 раза за время моей работы), внутри этого проекта была отдельная сложная история: по одной из продуктовых линий экономика не сходилась. Смотрели unit-экономику - и по текущим условиям прибыль по этой линии физически не могла появиться, сколько ни расти обороту.

Решение было не в цифрах, а в переговорах: нужно было изменить условия для сотрудников, чьи доходы напрямую зависели от старой модели. Долгие, непростые разговоры — объяснение, почему меняется модель, работа с сопротивлением, приземление изменений.

Результат:
• условия поменяли
• unit-экономика выправилась
• линия вышла в прибыль.
Но самое ценное - сотрудники сами согласились на изменения и остались в команде. Не просто починили цифры - договорились с людьми, не потеряв их.

Это тот случай, когда рост маржи и сохранение сильной команды не два конфликтующих приоритета, а один и тот же проект.

Если у вас похожая история - пишите, поищем вариант, как сохранить и цифры, и команду.

Как я работаю

Собственники часто ждут, что работа начнется с готового решения: "скажите, что делать" в первый же созвон.

Если начать с этого, то решение почти гарантированно не приживется, потому что оно ещё ничем не подтверждено.

ТРИ ШАГА, ЧЕРЕЗ КОТОРЫЕ ПРОХОДИТ ЛЮБОЙ ПРОЕКТ:

1️⃣ Диагностика точек напряжения
Смотрю, где именно хаос: конфликты между отделами, узкие места, завязанные на одном человеке, решения без ответственных.
Результат: карта точек потерь и приоритетные шаги.

2️⃣ Точечный проект
Закрываем конкретную найденную дыру: автоматизация процесса, оргструктура, каскадирование целей.
Результат: дыра закрыта, эффект виден в цифрах.

3️⃣ Операционный радар
Для тех, кому нужно не разово починить, а держать систему под контролем - постоянное сопровождение.
Результат: собственник видит систему, а не тушит пожары.

Без первого шага непонятно, что чинить - поэтому работа всегда начинается именно с него, каким бы маленьким проект ни казался в итоге.

Если хотите понять, с чего начать у себя - приходите, поговорим.

Выйти из операционки

Когда я прокладываю маршрут в навигаторе, там всегда несколько вариантов:
• самый быстрый
• самый прямой
• без платных участков
• без ремонта дорог

И самый быстрый - не всегда самый короткий по километражу: иногда платная дорога выигрывает по времени, но стоит дороже.

Я поняла, что "выйти из операционки" - это ровно об этом, только про компанию, а не про поездку.

❌Это не значит вообще перестать заниматься операционным управлением.
✅Это значит:
1️⃣ часть часов идёт на операционное управление в той зоне, где ты реально силён - там, где твоя вовлечённость даёт максимум.
2️⃣ А стабильная другая часть уходит на стратегическое: анализ, корректировка, синхронизация, отслеживание трендов и ситуации.

Именно это время даёт возможность спокойно остановиться и посмотреть, куда компания вообще движется, и какие ближайшие шаги нужны исходя из направления. Верхнеуровневая навигация: не просто "доехать до города", а сначала понять, куда именно едешь - а потом уже выбирать маршрут.

Без этого времени невозможно увидеть развилку заранее - только когда уже на неё наехал.

А что вы думаете на этот счет?

Ситуация "Плато"

Самые недооценённые точки застоя не там, где всё горит, а там, где всё вроде бы наладилось, а дальше - тишина.

"Мы вроде восстановились, но не понимаем, куда дальше"

— третья типичная ситуация, и она сильно отличается от первых двух.

Здесь нет хаоса и пожаров. Бизнес стабилизировался или вышел из просадки, показатели в норме. Но следующий шаг не виден: рост остановился не потому что что-то сломано, а потому что непонятно, куда именно расти дальше.

В этой точке не работает точечное решение и не работает просто подождать, пока идея созреет сама. Нужна выделенная сессия всей команды: большой мозговой штурм с реальной включённостью, а не для галочки. И нужна не разовая встреча, а постоянное давление на процесс - "мы можем стоять на месте вот такой срок, и за это время нам нужно что-то придумать".

Часто за этим тянется ещё один слой: если команда буксует, дело обычно не в людях, а в структуре - нет роли или команды, которая отвечает именно за поиск и проверку новых гипотез роста. Тогда решение - не найти готовую идею, а пересобрать структуру так, чтобы генерация и проверка гипотез стали чьей-то постоянной работой.

А если собственник по складу скорее реагирует на изменения, чем создаёт их сам, задача формулируется иначе: не "вырасти", а "не потерять позиции на рынке" - и это тоже требует стратегических вложений:
• следить за трендами
• понимать, что нужно донести в продукт, чтобы клиенты оставались - за счёт сервиса или за счёт самого продукта.

Если чувствуете, что уперлись в такую тишину - пишите, обсудим, какой шаг может быть следующим.

Ситуация "Затор роста"

Год назад в компании было пятнадцать человек, и любой вопрос решался за один разговор "в коридоре". Сегодня - шестьдесят. Коридора того же формата больше нет, а привычка решать все "на ходу" осталась прежней.

"Все держится на мне" - так собственники обычно описывают то, что происходит дальше.

Не потому что не доверяют команде, потому что структура, которая работала при пятнадцати, физически не тянет шестьдесят.

Что при этом происходит:

• на стыках между отделами, где раньше был один человек, который "просто разруливал", начинаются конфликты
• ключевые решения по-прежнему ждут одного человека, просто теперь очередь длиннее
• расти дальше страшно, потому что непонятно, кто сломается первым: процессы или сам собственник

Это не про то, что нужно нанять ещё людей. Это про то, что систему пора перестраивать под текущий масштаб, а не латать под вчерашний.

Если это про вас, приходите на созвон, разберем, что именно тормозит

Ситуация "Утечки"

Каждый в компании работает, все показатели растут, а прибыли у собственника с каждым месяцем меньше - я вижу эту картину настолько часто, что перестала удивляться.

Первая мысль обычно про рынок или про людей. Но за несколько лет диагностик я убедилась: маржа не испаряется - она утекает через три конкретных дыры, которые редко видно изнутри:

1️⃣ решения принимаются, но никто не отвечает за результат
2️⃣ часть работы делается вручную там, где давно можно было автоматизировать
3️⃣ одни и те же действия дублируются в разных отделах

По отдельности каждая утечка выглядит мелочью - лишний час здесь, повторный ввод данных там. Вместе - это и есть та самая маржа, которая должна была остаться у собственника.

Это первая из трёх типичных ситуаций, где буксует управление. Дальше - про две другие.

Если знакомая картина - пишите, поищем вместе, где именно у вас утекает.

Точки напряжения

В физике напряжение - это сила, которая появляется там, где что-то сопротивляется изменению формы. Я давно заметила, что с кризисами и переходами в жизни и в бизнесе происходит ровно то же самое.

💢Точки напряжения есть и в личном движении человека, и в движении компании - один и тот же механизм, просто на разном масштабе. И самое важное здесь - не сам факт напряжения, а то, как мы к нему относимся.

На своей жизни я поняла: напряжение - это благо. Хороший материал для того, чтобы себя обнаружить. Хуже, когда напряжения не видно - когда компания или человек как будто ходит по кругу в трёх соснах, топчется в болотце, и даже не может понять, что что-то давно назрело.

А когда неудовлетворённость назрела, или случился явный конфликт - вот тогда появляется энергия для перехода на следующий этап.
Именно это я называю точками напряжения роста:

не проблему, которую нужно потушить, а место, откуда можно достать возможность, потенциал и силы для перехода.

Дальше расскажу, какие именно точки напряжения чаще всего встречаются в растущих компаниях и что с ними делать.

Если узнали в этом свою ситуацию - приходите, обсудим, в какой именно точке вы сейчас.

Инсайты

Недавно поймала себя на мысли, что в большинстве компаний 2 проблемы: или мало продаж, или продажи есть, но прибыль не растет.

Проблема во втором случае в том, что заработанное не превращается в устойчивый результат.

Собственник вкладывается в маркетинг, нанимает новых людей, усиливает отдел продаж. Выручка растёт. Но вместе с ней растут и количество ошибок, число согласований, нагрузка на руководителей, затраты и уровень хаоса.

В какой-то момент оказывается, что компания стала больше, а легче не стало. И прибыль почему-то не увеличивается пропорционально 🤔

Я все чаще смотрю на бизнес через призму операционной эффективности и задаю вопросы:
👉🏻 Где процесс ломается?
👉🏻 Где люди делают лишнюю работу?
👉🏻 Где решение зависит от одного человека?
👉🏻 Где команда теряет время, даже не замечая этого?
👉🏻 Где деньги утекают не из-за рынка, а из-за внутренних потерь?

Есть несколько признаков, которые почти всегда говорят о том, что пора пересматривать систему управления: ➡️ CEO участвует почти в каждом важном решении, ➡️ Одни и те же вопросы обсуждаются снова и снова, ➡️ Ответственность размыта, и задачи «висят» между функциями, ➡️ Ошибки повторяются вместо того, чтобы становиться поводом изменить процесс, ➡️ Команда постоянно занята, но стратегические инициативы двигаются слишком медленно.

Для меня операционная эффективность – это не только про бесконечную оптимизацию и сокращение расходов.
❗️Это про создание такой системы, в которой компания может расти без пропорционального роста сложности, стресса и ручного управления.

Именно там часто скрывается самый большой резерв для масштабирования, который можно сделать при том же штате и ФОТ.

Если вам интересна тема, пишите в лс, обсудим вашу ситуацию

Последние недели я много занимаюсь деревьями в своем саду (удивительно конечно звучит😅). И поймала себя на мысли, что деревья удивительно похожи на компании.

Если дерево просто растет само по себе, оно все равно будет расти.

Появятся новые ветки.
Потом еще новые.
Какие-то потянутся к солнцу.
Какие-то начнут расти внутрь кроны.
Какие-то перекрестятся.
Какие-то будут идти параллельно друг другу, выполняя одну и ту же функцию.

На первый взгляд дерево выглядит живым и даже большим.

Но если присмотреться внимательнее, начинаются проблемы.

Ветки трутся друг о друга. Создают лишнее давление. Ломаются под нагрузкой. Перекрывают свет и воздух. Забирают питание друг у друга.

Дерево тратит силы не на рост, а на преодоление последствий собственного устройства.

❗️С компаниями происходит ровно то же самое.

По мере роста появляются новые роли, процессы, отчеты, регламенты, встречи, согласования. И почти всегда что-то достраивается.

Но редко кто задает себе другой вопрос:

"А что уже пора убрать?"

В результате в компании начинают существовать параллельные процессы. Дублируются зоны ответственности. Разные люди решают одну и ту же задачу. Растет количество согласований. Появляется ощущение постоянной занятости без соответствующего результата.

Люди обычно описывают это словами: «Слишком сложно», «Слишком долго», «Непонятно, кто отвечает», «Слишком много лишнего».

Проблема часто не в людях. Проблема в том, что систему давно никто не прореживал.

Садовники знают, чтобы дерево было сильным, недостаточно ждать роста.

Нужно вовремя смотреть, как формируется крона.
Убирать лишние ветки.
Следить, чтобы они не росли друг через друга.
Направлять рост туда, где он усилит дерево, а не создаст будущие проблемы.

Система управления работает так же.

Сильные компании не только строят новое. Они регулярно убирают лишнее.

Иногда лучший способ ускорить рост - не добавить еще один процесс, а удалить три старых. И вообще следить за движением роста и вовремя корректировать сверх важно, чтобы сформировать сильную устойчивую систему для регулярных и больших урожаев для своих клиентов, команды и себя

За последние месяцы я все чаще замечаю одну и ту же картину

Большинство компаний ищут проблему не там – они пытаются бесконечно увеличивать продажи, когда сначала нужно убрать утечки внутри бизнеса

Собственники и руководители приходят с разными запросами: — «нужно научить команду работать быстро», — «я завален операционкой и решаю все сам», — «продажи есть, а прибыль не растет», — «слишком много ручного управления»,
— «необходима срочная автоматизация процессов, чтобы повысить скорость».

Но почти всегда проблема оказывается не в людях и даже не в продажах. Она в системе.

В том, как устроены процессы, где теряется информация, как принимаются решения, кто за что отвечает, сколько стоит каждая ошибка и сколько времени уходит на лишние действия.

В последнее время я все больше работаю именно на стыке стратегии и операционной эффективности:
➡️ разбираю, где возникают потери времени и денег;
➡️ выстраиваю понятные процессы и зоны ответственности;
➡️ помогаю руководителям выйти из режима постоянного тушения пожаров;
➡️ синхронизирую работу команд вокруг общих целей;
➡️ создаю систему, которая продолжает работать не только при личном участии CEO.

Интересно, что рост компании редко упирается только в продажи.
Можно привлечь больше клиентов, но если внутри хаос, новые деньги просто начинают утекать через неэффективные процессы, лишние согласования, переделки и перегруженных руководителей.

Хорошая операционная система - это не бюрократия. Это возможность масштабироваться без постоянного увеличения стресса и количества ручного контроля.

По моему опыту, самые сильные изменения происходят тогда, когда компания одновременно смотрит и наружу – на рост, и внутрь – на качество своей управленческой системы.
Именно там обычно скрыт самый недооценённый резерв для повышения прибыли и скорости развития.

📈 Всем роста! А если возникают вопросы, пишите в лс, разберем вашу ситуацию

План был простой: тихо сидеть, не писать посты и делать вид, что «я в процессе» 😅

Знаете это состояние, когда мысли есть, идеи тоже, но все откладывается – «Ну, завтра напишу», «Ну, на следующей неделе точно»?

Но потом случилась женская папка каналов.

А женщины – это люди, которые умеют очень мягко, очень красиво…
дать волшебный пендаль.

Потому что смотришь на их проекты, тексты, идеи, на то, как они делают, ошибаются и снова пробуют, и внутри включается тихий голос:

«Ну, ладно, я тоже что-нибудь сделаю».

И вот я здесь.

Сегодня как раз тот день, когда много говорят, что женщины – сила.

Но на самом деле это ощущается не раз в год, а каждый раз, когда видишь рядом растущих, ищущих, строящих бизнес, пишущих, кодящих, воспитывающих детей и параллельно придумывающих новые миры.

Мы собрали папку каналов очень разных женщин – про tech, лидерство, жизнь, бизнес, вайбкодинг, семью, победы и факапы.

Разные истории, но объединяет их одно –движение.

Так что вот – возвращаюсь в эфир и делюсь каналами.

Папка здесь ➡️ https://t.me/addlist/y9Lq97s4wl9mMGI6

И мне теперь интересно,
кого вы уже знаете из этой папки? 👀

Как руководителю снизить предновогодний перегрев в команде

Предновогодний хаос в командах редко возникает сам по себе.
Чаще всего он отражает состояния управленческой системы.

Если команда «горит» в декабре, стоит смотреть не только на людей,
а на настройку управления.

Что реально работает:

1️⃣Четко обозначить: что для нас «успешный конец года»

Команды перегреваются, когда:
- целей слишком много
- приоритеты не расставлены
- все кажется одинаково срочным

Один простой управленческий ход – назвать 2-3 результата, которые действительно важны до конца года.

Все остальное автоматически становится вторичным.

2️⃣ Снизить количество изменений и новых инициатив
Декабрь – плохое время для:
- запуска новых процессов
- резких перестроек
- «давайте еще вот это попробуем»

Даже хорошие идеи в это время увеличивают перегруз.

Иногда лучшая управленческая практика – ничего не менять в некотором периоде.

3️⃣ Дать команде ощущение завершенности
И сейчас это сверхважно!

Людям важно почувствовать, что цикл закрывается.

Это может быть:
- фиксация результатов
- признание вклада
- обозначение, что именно считается «достаточно хорошо» на сегодня.

Незавершенность демотивирует сильнее, чем высокая нагрузка.

4️⃣ Состояние команды всегда начинается с состояния руководителя

❗️Поэтому закройтесь в кабинете на 5 минут, закройте глаза, успокойтесь сами.
И после этого в спокойном состоянии осознайте и сформулируйте, что уже хорошо, что критически важно в эти дни сделать, а что спокойно продолжите в январе.

Если руководитель сам в режиме суеты и хаоса,
команда будет в нем же – независимо от слов.

Управление – это не только решения,
но и качество присутствия.

Желаю всем смочь выйти из облака суеты и планомерно делать важное. Спокойно зайти в выходные. И отдохнув, продолжить профессионально и с удовольствием делать свое дело!

22 декабря → осталось 7 рабочих дней → и дальше длинные выходные

Чек-лист для руководителя/ Это про управляемость, а не про «успеть все»

Сохраните и воспользуйтесь прямо сегодня, чтобы прожить эту неделю сфокусировано и эффективно.

🔹 1. Зафиксируй критичное

Ответь письменно:
▫️Какие 3-5 решений/ процессов нельзя оставить без внимания на праздниках?
▫️Где отсутствие решения создает риск: деньги, клиенты, команда, репутация?

Все остальное - не критично прямо сейчас

🔹 2. Разложи задачи по трем корзинам
A - закрыть до 31 декабря
То, что требует твоего личного решения и не может ждать.

B - стабилизировать и отпустить
Процессы, которые должны работать без твоего участия
(ответственные, правила, дежурства).

C - осознанно перенести на январь
С пометкой: когда, в каком формате, с чего начать.

🔹 3. Определи свою доступность на праздниках

Реши:
▫️я офлайн/ частично доступен/ только экстренно
▫️что считается «экстренно» и для кого

И проговори это команде и ключевым людям.
Это снижает хаос и количество лишних контактов.

🔹 4. Зафиксируй незавершенное

Список перехода:
▫️что переходит в январь
▫️почему это нормально
▫️как и когда ты к этому вернешься

Руководители выгорают не от дел, а от незавершенности в голове.

🔹 5. Не начинай нового (по крайней мере постарайтесь, например, я начала 😅)

Последние 7 рабочих дней - плохое время для:
▫️новых инициатив
▫️резких изменений
▫️«давайте еще вот это попробуем»

Сейчас задача - стабильность, не рост

🔹 6. Подготовь мягкий вход в январь

Сделай ДО праздников:
▫️2-3 фокуса на январь
▫️список вопросов, с которых начнёшь
▫️четкое «что я НЕ делаю в январе»

Задача руководителя сейчас -
не закрыть год героически (читай - любой ценой),
а провести систему через переход, дав опоры и инструменты для определенности и устойчивости.

⚡️На днях поделюсь еще двумя моментами, которые очень часто забывают в гонке и суете в завершении года, хотя они ОЧЕНЬ важны 😎
И если это будет, то вы всегда будете супер крутым руководителем-предводителем 🤗

Как выйти из предновогоднего круговорота, если тебя уже закрутило

Конец года – странное время.
С одной стороны, хочется подвести итоги и выдохнуть.
С другой – все вокруг ускоряется: дедлайны, отчёты, покупки, ожидания, «надо успеть».

Я давно поняла, что лучше не попадать в этот круговорот.
Но если уже внутри – важно не ругать себя, а уметь из него выходить.

Вот что реально работает у меня:

1️⃣ Уменьшить поток информации
Когда меня начинает «забирать» суета, я сокращаю шум: соцсети, каналы, списки «что надо успеть».
Даже несколько часов без лишнего потока помогают услышать себя.

2️⃣ Маленькие ритуалы замедления
Не нужно уезжать в ретрит на неделю.
Даже 5 минут замедления реально спасают: остановиться, подышать, почувствовать тело, вернуться из головы в реальность.

3️⃣ План – не «надо», а «мне нужно»
Составляю список того, что конкретно нужно мне.
Далее критически смотрю: это мое или навязано средой, другими людьми, соцсетями? Все лишнее убираю.

Суета – это не про количество дел, а про потерю фокуса.
Часто устаем не от объема задач, а от того, что теряем опору на себя.
Возврат к себе – это маленькие решения: меньше шума, больше тишины, ясность в том, что важно.

В следующем посте я поделюсь рекомендациями из практики для руководителей, потому что в этой роли есть много того, что от нас реально ждут, и что мы не можем просто отложить.

Ставь 🤝, если полезно, учел и взял в свою жизнь

5D| Системное управление pinned «🔝 Чем я могу быть полезна Доброго вторника! Давайте снова познакомимся. Это всегда полезно, ведь жизнь течет и многое может меняться)) Я Юлия Зайцева-Мариинских. Моя профессиональная идентичность на данный период - я предприниматель, практикующий консультант…»

Сейчас мне сказали спасибо

Я спросила у нового сотрудника после 3 недель работы, искренне, как у нее дела. Она сказала, что такое в компаниях бывает нечасто, а в некоторых никогда.

И я вспомнила свою идею, которой живу, но здесь не рассказывала.

Некая моя миссия - я хочу, чтобы люди, работая, кайфовали, находили места, где могут реализовать свои идеи, смыслы и компетенции. Ведь мы столько много времени находимся на работе, будь то свой бизнес или найм или фриланс, когда мы делаем некую работу - пользу другим людям.

Мое убеждение – категорически нельзя страдать. Если вдруг страдаешь, нужно обязательно начать искать, а что можно сделать, чтобы это изменить.

Так вот в одном из моих проектов, была задача развить корпоративную культуру. И есть много критериев, чтобы понять получилось это или нет, и вот эти слова человечные и искренние тоже про это. Что все не зря, и люди чувствуют. Люди - это сотрудники, клиенты, партнеры, поставщики и др.контрагенты. Все чувствуют, и при равном выборе останутся там, где «по-человечески».

Поэтому зову вас создавать компании, в которых все помнят, что компания создана, чтобы нести пользу клиенту, чтобы зарабатывать деньги, и создать пространство для того, чтобы люди раскрывались и реализовали свои потенциалы.

И тогда… случается синергия. Но об этом в следующих постах.

А если интересна тема, то откликайтесь активно, ставьте 💯 и поделитесь своим опытом по этой теме - работы в компаниях, получение услуги, или тем, как вы чувствуете через услугу смыслы и человеческое отношение.

На этой ноте пятнично обнимаю 🌱