Когда компания начинает усиливать отдел продаж, вопрос найма новых МОПов почти всегда упирается не только в поиск людей, но и в то, как их правильно вводить в работу. Особенно если продукт сложный, линейка широкая, а от менеджера требуется не просто звонить, а быстро разбираться в нюансах и уверенно вести клиента.
У нас сейчас как раз идет такой этап: мы выстраиваем отдел продаж у клиента. Одного менеджера завели еще в декабре, и этот опыт оказался удачным. Именно поэтому приняли решение продолжать расширять отдел. Но вместе с ростом становится особенно важным не просто брать людей в команду, а выстраивать для них понятную систему входа в работу.
❓Почему это важно
На практике сильный МОП не всегда начинает приносить результат сразу. Даже если у человека есть опыт, новый продукт, новая команда и новые правила работы сильно влияют на скорость адаптации.
Если просто посадить менеджера и сказать: “Разбирайся”, есть высокий риск, что он долго будет входить в контекст, теряться на звонках и не дойдет до нормальной продуктивности.
Поэтому при найме МОПа важно заранее подумать не только о том, кого вы берете, но и о том, как вы будете его стажировать.
❓Что лучше работает на старте
Хорошая практика — запускать недельную стажировку. На этом этапе менеджеру дают узкий продукт, конкретный участок работы и понятную задачу, например холодные звонки. Это позволяет быстро увидеть, как человек держится в коммуникации, понимает ли он логику продаж и способен ли вообще работать с клиентом в вашей системе.
Это очень полезный формат, потому что он дает реальную проверку на практике. Не по резюме, не по красивому собеседованию, а по тому, как человек ведет себя в живой работе.
Если МОП уже на этой стадии начинает нормально звонить и в целом показывает потенциал, это хороший знак. В таком случае можно принимать решение по официальному оформлению и дальше уже углублять адаптацию.
Но стажировка — это только начало
Важно понимать: успешная неделя не означает, что человека можно просто отпустить в свободное плавание. Даже если старт получился удачным, новичку все равно нужна поддержка.
У него должна быть:
- программа обучения;
- наставник, который поможет разобраться в рабочих моментах;
- понятные правила входа в команду;
- регулярная обратная связь;
- помощь в сложных ситуациях.
Это особенно важно, когда продукт не самый простой и от менеджера требуется не просто продавать, а понимать, что именно он продает, кому и в какой логике.
❓Что дает наставник
Наставник — это не формальность.
Это человек, который помогает новичку быстрее влиться в команду, не потеряться и не остаться один на один с вопросами.
Он может подсказать по продукту, по коммуникации, по внутренним правилам, по типовым возражениям и по тому, как вообще устроена работа внутри отдела.
По сути, наставник сокращает путь от “новый человек в команде” до “полноценный участник процесса”.
❓Что важно учесть руководителю
Если вы планируете масштабировать отдел продаж, система обучения должна быть продумана заранее. Иначе каждый новый менеджер будет входить в работу заново, а руководитель и команда будут тратить слишком много времени на его “дотягивание”.
Минимум, что стоит предусмотреть:
- четкий план стажировки;
- список знаний, которые новичок должен освоить;
- практическую проверку через звонки или работу с клиентом;
- закрепленного наставника;
- критерии, по которым вы принимаете решение о дальнейшем сотрудничестве.
Сильный отдел продаж строится не только на найме людей, но и на том, как вы умеете их вводить в систему.
Если у вас есть стажировка, обучение и наставник, новый МОП быстрее адаптируется, увереннее работает и лучше встраивается в команду. А если продукт сложный, это уже не дополнительная опция, а обязательное условие нормального роста.