Мысль 3. ПРИДИ И ВОЗЬМИ

Итак, в транспорте есть 2 крупных сегмента- ЛА и ГА.
Легковой сегмент для крупнейших ЛК в текущем их операционном виде стал alma mater и привычно выглядит безопасной гаванью. И этот рынок более стабилен по причине того, что в нем доля лизинга просто меньше. Если в ГА она > 80%, то корпоративные продажи ЛА составляют менее 15% от всех продаж и следовательно рынок этот живет по правилам, устанавливаемым не компаниями (с их кризисами, инфляционными ожиданиями и ставками ЦБ), а ежегодным банальным желанием каждого 20-го россиянина плюнуть на всё и таки купить себе новую-новую или новую-старую машину. Поскольку фактор конечности времени нашей жизни никто не отменял, то и желание это, несмотря на все трудности, удивительно устойчиво, для нового / бу рынка общим размером в районе 7,5 млн. единиц в год.

Вместе с тем, и сегмент ГА никуда не делся – приведенные в постах выше статистические данные показывают, что этот сегмент в обозримом прошлом для лизинга НИКОГДА не был для ЛК объемом меньше ЛА. Просто имеет свою специфику. Те единичные ЛК, которые в нее умеют – показывают даже сейчас существенные положительные результаты, и это с учетом только начала стабилизации и выхода из острейшей фазы кризиса.

Да, в результате кризиса и следуя принципу "спасайся кто и как может", ЛК в определенной мере стал внутренним конкурентом дилеру новой техники в ГА. Но это произошло не от хорошей жизни, а от шока и попытки «исключать ненужные звенья и косты в товаропроводящей цепи». Со временем все увидели, что организация оборота и обслуживания сам по себе кост – куда его не пихай.
Вроде в ХАБы ЛК наигрались - в них был определенный смысл, и какую-то роль пожарной команды (больше даже команды психологической помощи для акционеров и топов) они выполнили, но очевидно, что в секте «СВИДЕТЕЛЕЙ НОВОЙ ЭРЫ ПРЯМЫХ ПОСТАВОК ОТ ЗАВОДА БЕЗ ДИЛЕРОВ И ДИСТРИБЬЮТОРОВ С РУКОВОДЯЩЕЙ РОЛЬЮ ЛК» за прошедший год утомились и пока взяли паузу.

Есть ряд вопросов, которые необходимо разрешить для образования устойчивой связи.
Имеющиеся возможности ЛК по созданию устойчивого крупного бизнеса в сегменте упираются в необходимость создания под крылом банков/ЛК специализированных компаний (или сильно обособленных подразделений) со своими процессами и специализацией, которые могли бы накапливать и применять специфические отраслевые компетенции. Также задача в том, чтобы «подружить» периметр производства, продажи и обслуживания техники и с финансовым.

Модели встраивания существуют, однако они потребуют серьёзных усилий и компетенций, главная из которых понимание бизнеса, процессов и интересов друг друга. А с этим, как показал период 25-26 г.г., есть сложности.
Производителям со своей стороны придется брать на себя существенные риски и расходы по поддержанию финансовой и организационной инфраструктуры, дотациям, со-фондированию, при этом не имея встречных гарантий.
Есть примеры, когда неформальные союзы ОЕМ и ЛК разрывались по инициативе последних с формулировкой «у нас изменилась политика».
И такие истории ставят вопрос и перед ОЕМ – а зачем строить такой по сути суррогатный кэптив, который не гарантирует роли и следования интересам ОЕМа, вовлекая последнего во все сложности? Ведь остается уже небольшой шаг до собственного финансового бизнеса – это уже вопрос не риска (он уже принят), а вопрос организационный и вопрос фондирования.