Почему-то получается так, что прогрессивный менеджмент напрямую связывают с автономией команд. А микроменеджмент – это априори фу-фу и, как молодежь говорит, кринж. Разбуди ночью любого бизнес-гуру, и спроси за менеджмент, он сразу выпалит: «Обязательно доверяй команде полностью, давай людям максимум свободы, автономия - это фундаментальная основа мотивации современного работника!». Красиво, нет вопросов. А как на практике дела обстоят? Проект критически горит, дедлайны срываются один за другим, качество у плинтуса, а ты, как прогрессивный руководитель, сидишь в стороне и героически доверяешь команде? Демонстрируешь всем лояльность подхода? Ну да, ну да.
 
Помню, как еще недавно сам вдохновенно рассказывал о том, как дал команде разработки полную свободу в проектировании архитектуры продукта, сознательно убрал абсолютно все процессы контроля и микроменеджмента. Пусть сами решают как профессионалы, я им доверяю. Команда счастлива. Через три месяца такой счастливой автономии выяснилось, что половина ключевых функций продукта работает откровенно неправильно и не по спецификации, а вторая половина вообще не готова даже в альфа-версии. Зато у нас была полная свобода и никакого удушающего, вот этого абьюзивного просто, контроля. И что было мне делать дальше:  продолжать упрямо «доверять» из принципа, пока весь проект не рухнет окончательно и деньги не кончатся? Мне так не нравится.
 
Есть устойчивое мнение, что микроменеджмент - это абсолютное зло, и еще признак слабого руководителя. Хочу поставить вопрос иначе: может быть, проблема вообще не в самом контроле как инструменте? Одно дело - давать автономию зрелой команде опытных профессионалов, которые неоднократно делали подобное. Совершенно другое дело - давать автономию людям, которые не готовы к такому уровню ответственности. Во втором случае эта «фальшивая автономия» еще становится удобным способом переложить всю вину за неизбежный провал проекта на команду. Мол, я же как прогрессивный лидер доверял вам полностью и давал свободу, а вы подвели мои ожидания, не справились с доверием. Получается красивая схема: руководитель морально чист перед самим собой и советом директоров, а команда виновата в том что не смогла правильно распорядиться подаренной свободой. Только реальный проект от всей этой моральной гимнастики успешнее не становится ни на йоту.
 
Я видел собственными глазами уже десятки проектов в разных компаниях, больших и малых, которые спасал от краха только жесткий ежедневный контроль на критическом этапе разработки. Иначе говоря – дрючка. Да, это неприятно для всех участников. Да, это совершенно «не по-современному» и не модно. Но это работает и дает результат. Потому что иногда людям реально нужны четкие рамки и структура, чтобы внутри этих рамок постепенно научиться работать уже без них самостоятельно. Это ровно как с воспитанием, простите, детей: сначала терпеливо учишь базовым правилам и границам, объясняешь почему нельзя, а уже потом даешь свободу эти правила творчески нарушать по ситуации. Но поди объясни это зумеру, сразу начнется: ты токсик, я выгораю, уехал в Нови Сад.
 
К чему я это все веду? Честный прямой микроменеджмент с объяснением причин объективно лучше для всех, чем лицемерное показное «доверие» из страха осуждения. Гораздо лучше сказать человеку прямо в глаза, мол, слушай, пока ты не научишься делать это самостоятельно на нужном уровне, я буду контролировать твою работу каждый день, это нормально. Чем делать красивое лицо что все прекрасно и ты доверяешь, а потом искренне удивляться провальному результату. По моему опыту: многие люди искренне благодарны за такую честность и структуру. Недавно один из моих сотрудников сказал мне после увольнения: «Спасибо, что не стал играть со мной в демократию тогда, когда мне от тебя нужен был пинок и регулярный контроль». Семь лет вместе отработали. Закончу философской мыслью, которая удивительно подходит к текущему моменту: «Единственный работающий способ дать человеку настоящую свободу - это сначала терпеливо научить его грамотно ею пользоваться».