Классика менторинга. Говорим с основателем, он же ГД, он же CEO, он же Гена... Компания человек 80, растет, деньги немного есть. Рассказывает, что устал. Работает по 12 часов, выходных нет, семью не видит. Каждый день - череда решений. Какой шрифт на сайте, какую CRM брать, согласовать отпуск менеджеру. Все через него. А еще он понимает, что это неправильно. Даже читал про делегирование, даже книжку купил. С коучем общался. До психотерапевта не добежал. Но страшно отпустить. Вдруг люди решат неправильно? Вдруг всё развалится?

Хочу заметить, что случай распространенный. Из десяти основателей семь-шесть в этой ловушке сидят. Не осуждайте, пожалейте их и посмотрите на вещи их глазами: ты создавал бизнес с нуля, знаешь каждую деталь, каждый винтик, и конечно, страшно доверить то, что строил годами. Вот и тащишь всё на себе. Согласовываешь цвет кнопки на сайте, решаешь, кому дать премию, собеседуешь людей. А потом переживаешь, мол, почему команда безынициативная, почему никто сам не думает? Я на этот прямой вопрос люблю давать не менее прямой ответ: они не будут думать сами, пока вы за них думаете. Зачем им напрягаться, брать ответственность, если все равно к основателю на согласование побежишь? Удобно.

Это была затравка, теперь – решение. Есть правило «двух уровней вниз». Простое до безобразия. Решение принимает человек на два уровня ниже того, кто традиционно это делает. Вы как генеральный обычно решаете про отпуска? Спустите на два уровня - не замдиректору, а руководителю отдела. Страшно сразу так? Попробуйте сначала на один уровень вниз, через квартал – еще на один. Вы перестаете решать, топ-менеджер начинает, потом просто менеджер. Вот тут начинается самое интересное, потому что основатель понимает - надо объяснить правила. На основании чего решать? Критерии какие? Ограничения, бюджет, рамки. И это же полезно, оказывается - формализовать то, что раньше в голове крутилось. Дал рамки - в них пусть сам решает. И критично, внимание, - не наказывать за ошибки в рамках правил. Иначе в следующий раз побежит согласовывать, и всё, привет микроменеджмент снова.

Через месяц-два основатель понимает - появилось время. Не сидишь в мелочах, можешь думать о стратегии, о развитии, о новых направлениях. А команда-то как расцветает, ведь теперь может решать сама, ошибаться, учиться, расти, в общем. Но для этого требуется вера - что люди справятся без тебя. Парадокс же, пока не дашь шанс, шанса вырасти нет. Я не думаю, что после этого поста основатели резко начнут делегировать. Потому что это же твой ребенок, твой бизнес, ты лучше всех знаешь. А то, что сидишь по 12 часов - ну так это же нормально, все основатели так живут. Хотя нет, погодите. Не все. Есть те, кто прошли этот этап и научились делегировать. Их бизнес вырос вместе с ними. Они решают более масштабные задачи, для чего надо больше пространства и меньше операционки. Хотя, может я эту взаимосвязь выдумал.