Наставничество — это, по сути, быстрый ввод в должность. Произошло оно в крупных японских компаниях, суть явления — сокращение затрат на онбординг. Сейчас наставничество трактуется расширительно, как способ быстрой передачи профессиональных навыков и формирования профессионального же поведения.
Отличается предельно директивным подходом, реализующим принцип «делай как я».
Эффективно по сравнению с классическим корпоративным обучением. Одновременно повышает лояльность наставляемого к компании. Основная проблема: качество подготовки наставников, их мотивация и частое злоупотребление директивностью, что приводит в профессию часто людей кровожадных и недобрых.
Коучинг — способ личностного развития. Является антагонистом наставничеству, так как не имеет отношения к развитию профессиональных навыков и является максимально недирективным. Произошел из крупных американских корпораций, рассматривавших проблему кадрового резерва и подготовки c-level. В основе метода лежит практика работы со зрелой личностью с помощью вопросов, позволяющих взглянуть на сложные явления или барьеры с разных сторон.
Отсутствие установки на суждения или оценки создает доверительную атмосферу.
Эффективно по сравнению с психотерапией, так как последняя редко занимается профессиональными сложностями. Основная проблема: высокие требования методики к «взрослости» коучи и, как следствие, стремительная деградация профессии из-за низкого порога входа.
Менторинг — комбинированный способ развития профессиональных и личностных навыков. Является чем-то средним между наставничеством и коучингом по директивности поведения. Произошел, как ни странно, из крупных европейских корпораций, рассматривавших проблему комплексной подготовки кадрового резерва. Обычно ментором выступал c-level, а менти — молодой, подающий надежды, его потом стали называть hi-po, или high potential. Фактически, менторинг стал развитием популярной в 50-е годы модели «эксперты учат экспертов», эффективность которой оставляла желать лучшего из-за негибкости образовательной программы и ее краткости. Проблема: высокие требования к уровню профессиональной экспертизы ментора и его этичности, отсутствие полноценных технологий менторинга.
Что получается? Все три метода пришли к нам из корпоративного мира. Сейчас они потихоньку адаптируются, становясь используемыми вне границ компаний. Но кое-какие следы старого остаются. Например, миф о бесплатности менторинга, ну странно было бы заносить деньги своему CEO «за науку». Или борьба за добавление большей директивности в коучинг. Почему? Потому что оценка его результативности внутри и вне компании отличается, клиенты из вне более нетерпеливы. А без оценки или совета процесс сложно ускорить. В общем, оно все живое и бурлит, имеет тенденцию к объединению. Думаю, лет через 30 станет системой. У нас — через 50. Примерно.