Видел я несколько больших трансформаций бизнеса. Это когда «Товарищи! Жить будем лучше, жить будем веселее!». Обычно большую трансформацию возглавляет собственник, который имеет самое большое шило в заднице по понятным причинам. И скажу вам, что я по здравому размышлению понял, что отличает успешную большую трансформацию от провальной, то есть – обычной. Всего три вещи: вектор, информационная обеспеченность и достаточность персонала. Я утверждаю, что это – минимальный достаточный, но не необходимый, набор условий, который дает шанс успешной трансформации компании. Давайте разберемся с каждым и посмотрим, шо это за звери такие.

Вектор. Знаете, многие упарываются с целями бизнеса. Дело это, конечно, благое. Но уж больно вязкое. Думается мне, что нет лучшего способа завалить любые перемены, как начать с детального прописывания целей. Бизнес – он про постоянные изменения. Поэтому либо извольте раз в квартал или полгода менять цели, либо вовсе откажитесь от их формирования. А вот вектор – другое дело. Это ответ на два вопроса: «Куда идем?» и «Нафига, если и так все неплохо?». Вектор придумывает только один, у кого шило длиннее. Коллективное выдумывание вектора – профанация. В данном вопросе нет ничего лучше старого доброго авторитаризма.

Информационная обеспеченность. Начиная путь изменений, те, кто их продумывают, пребывают в типовой иллюзии. Они считают, что все вокруг просто на лету их поняли и побежали фигачить. Три раза ха. Перемены нравятся только описавшимся младенцам. Люди склонны что-то менять тогда, когда понимают смысл и план, а также видят результаты. Вот ровно это и надо в них запихивать в информационном плане каждый божий день. Иначе говоря, надо создать такую структуру и интенсивность информационной накачки, чтобы у всех, от директора до уборщицы тети Нюры, было четкое понимание, как верно мы и все вместе и успешно идем. Здесь переборщить сложно.

Достаточность персонала. Когда мы пускаемся по тернистому пути трансформации, мы примерно прикидываем, кто нам нужен. И какими свойствами и знаниями они должны обладать. Опираемся, конечно, на существующую команду. Но потом компания начинает меняться. И начинается торможения, потому что люди, например, не успевают меняться за ней. Трансформация глохнет как бензиновый двигатель, глотнувший дизеля. Что делать? Разумеется, регулярно оценивать. Разумеется, развивать. И менять при необходимости. Лучше это делать осознанно, проактивно. Ведь изменения делают люди, а значит они – критический фактор успеха.

О чем это я? Уважаемый предприниматель или топ-менеджер! Прежде чем задуматься о переменах, проведи у себя инвентаризацию. Видишь ли ты цель четко и можешь на пальцах ее разложить? Достаточно ли значим для сотрудников ответ на вопрос, зачем им нужны все эти перемены? Есть ли у тебя в компании кто-то или что-то, что будет регулярно и эффективно пиарить эти изменения? Есть ли у тебя достаточная команда, процесс ее оценки и готов ли ты нанимать людей другого качества за другие деньги? Если хотя бы на один вопрос ты отвечаешь «нет», то пока меняться рано. Надо проделать подготовительные упражнения.