Ровно девять лет назад я начал заниматься менторингом не время от времени, а регулярно. Кажется, есть хороший повод подвести некоторые итоги, обобщить что-то и отрефлексировать как-то. Если в цифрах, то за это время я поработал с 54 проектами разных размеров и стадий: от запуска с «0» до компании из 1500 человек с оборотом 3 млрд. 14 проектов было зарубежные, остальные — местные, правда часть из них уже уехала и считает себя тоже импортными. Проекты росли неравномерно, были те, кто утраивался, и те, кто +20%. Часть уже не с нами. В общем — было все. Моя средняя эффективность составила 50%, то есть удалось помочь каждому второму. Что я понял за это время:

1. Ключевая фигура проекта — основатель. Как он хочет — так и будет. Как он умеет — так и получится. Можно его заставлять, можно давить, можно вынуждать. Но толку — чуть. Все равно он будет в итоге делать так, как ему комфортно. Поэтому менторинг так похож на обучение: надо не просто передать опыт, или, как в наставничестве, сказать «делай как я», но надо добиться принятия и воспроизводимого повторения хорошего примера. Кнут не работает категорически. Только такт, уважение и открытость.

2. Любой основатель — сложная конструкция. Чаще даже неприятно-сложная. Каждый второй — с психологическими проблемами, как правило, авторитарный и недипломатичный. Это надо просто принять. Делать бизнес — это вам не бумажки перекладывать. И нормальный человек в эту историю не полезет. Поэтому много времени и усилий надо тратить на калибровки ментора и основателя. Иногда не хватает сил и терпения. Тогда проект завершается неудачей. Это происходит примерно в 50% случаев, как я написал выше.

3. В любом проекте есть застаревшее дерьмо. Простите уж меня за этот термин. Обычно это сотрудники, которые не увольняются годами. Или накопленные кривые технические решения. Нерабочие организационные схемы. И так далее. Застаревшее дерьмо надо сносить сразу. Одним кавалерийским ударом. Основатель будет жалеть свое застаревшее дерьмо. Ему с ним уютно и привычно. Но нет. Если он с ним останется, то толку не будет. Будет долгие «психологические» разговоры о жизни и о том как все плохо.

4. В любом проекте есть области роста. И когда приходит свежий человек в виде ментора, то большим искушением является сказать: «А я знаю!». Нет, не знаешь. Твои выводы поверхностны. Основатель и команда все пробовали. И ты только их посмешишь своими идеями. Области роста, раз уж и позвали ментора, на самом деле будут двух видов: долгая прокачка чего-то либо настройка учета для поиска новых идей. Первым команда не занималась, потому что не хватало пороху. Второе — просто беда в любом случае.

5. В любом проекте плохо с учетом. Обычно — очень плохо. Реже просто плохо. Я за это время видел только четыре проекта, которые были хороши в плане работы с цифрами. Обычно основателю не до того, обычно ему скучно вот это все. А команде оно и не надо. Команде цифры — лишний геморрой. Плюс еще эта стартапная культура: «несемся вперед и быстро проверяем гипотезы». Как ни странно прозвучит, но настройка уважения к цифрам — ключ работы с менти. Вывод за девять лет.