О, как вчера вы мне накидали предложений написать о проблемах бизнеса на третьей ступени. Спасибо, рад был вашему интересу. Ну и тому, что тема так зашла. Кстати, почему третьей, вы спросите? Это просто. Первая ступень – бизнес замысла, когда первая выручка и щенячий энтузиазм. Вторую я описывал вчера, это про головокружение от успехов. А третья будет сегодня, эта стадия поиска прибыли. Суть ее такая: подросли до 500 млн, народу уже много, основателю хочется кушать. То есть получать материальное подтверждение успеха в виде денежных знаков. И вот вокруг этого и прыгает вся история с ростом бизнеса на этом этапе развития. Итак, как и вчера, три проблемы, которые не позволяют расти дальше.

🟡 Проблема первая – драйвер или рычаг роста. Это весьма философская история. Видите ли, до 500 млн можно вырасти «как все». А вот дальше начинаются загадки. Что делает компанию большой? Только удачная бизнес-модель, подходящая текущему времени, рынку, Меркурию в Сатурне и так далее. Найти, осмыслить этот самый рычаг, приладить его в компанию – вопрос не столько интуиции (хотя бывает и так), сколько регулярной и системной работы над его поиском. В этот момент кто-то должен встать и сказать: «Стоп, граждане, так дальше жить нельзя! Давайте искать нашу бизнес-идентичность!». Ну или не так пафосно.

🟡 Проблема вторая – регулярный менеджмент. О, это целый мир. В состояние «пол-ярда» компания, обычно, приходит в формате «веди нас, царь-батюшка». То есть наличествует основатель (обычно – одна штука) и народ. Основатель уже изрядно прихренел от сложности основанной им деятельности. Но передавать бразды правления, то есть – делегировать, либо не готов, либо не знает как. И вроде бы он умный, основатель. Книжки читал и вообще. Но что-то ему мешает. Я так думаю, что мешает ему банальная неуверенность. Нужно ему, чтобы кто-то ему помог. Нарисовал план, а еще лучше поруководил. Потому что через руководство опыт передается плотнее.

🟡 Проблема третья – устойчивое развитие. Когда компания была маленькой и ее шатало из стороны в сторону – это было мило, органично. Компанию побольше когда кидает, то это выглядит страшно и непристойно. И вроде бы снова все рецепты есть. Бери, делай стратегию, делай на ее базе планы, устраивай их периодический контроль выполнения – и будет счастье. Но нет. 95% компаний этого уровня зрелости не имеют всех или части элементов процесса управления бизнесом на базе стратегии. Почему? Опять же, нужна передача опыта. Надо аккуратно погрузить в счастье от воспроизводимого и управляемого роста. И здесь вопрос поиска такого человека или команды – это вопрос шила в попе основателя. Обычно оно недостаточной длины.

На этом все, друзья. Какие основные проблемы у компаний побольше я еще только изучаю. Путь научения у меня простой – руками. Вот когда я свой бизнес разовью миллиардов эдак до 5-6, вот тогда напишу про следующую стадию. А пока – только догадки. Что-то там есть про корпоративное управление, партнерства и сотрудничество, а еще про разные финансовые рычаги. Но это не точно. Вернусь к вам года через два-три с этим вопросом.