🟠Теперь, как и обещал — проблема. Она заключается в разделении прав и обязанностей собственника и менеджера. Как собственник ты не можешь вмешиваться в операционную деятельность компании и вообще твоя задача — думать о будущем. Как собственник ты живешь в горизонте 3-5 лет, и рассчитываешь на отдаленные эффекты своих решений. Компания не платит тебе деньги (ну какие дивиденды, что вы), и тебя мотивирует только рост стоимости твоей доли бизнеса. При этом твои права в отношении бизнеса огромны, но единственный, кого ты можешь уволить — генеральный директор. Ты как бы Бог, да, но с очень урезанными полномочиями вмешательства «в моменте».
🟠 А если ты менеджер? Все ровно наоборот. Ты — в тактике. Бюджет этого года — твоя конституция. Ты получаешь зарплату за твои каждодневные решения и бонус за достижение KPI. Хорошо, когда ты думаешь стратегическими целями, но, в целом, это редкость. Здесь и сейчас — твой принцип. Влиять на стратегию? Конечно да, но, во-первых, нет времени, во-вторых, мы же все понимаем, что будет именно так, как хочет собственник? Поэтому продукт можно допиливать, но очень ограниченно. Поэтому выручку нужно выращивать, но строго в оговоренных объемах. Поэтому тратить деньги будем так, чтобы к концу года потратить все. Понимаете? Ну конечно, понимаете.
А теперь смешайте людей из первого и второго абзаца. Получается адово произведение, которое я называю стартап-шизофрения. Часто в зависимости от того, с какой ноги встал собственник-менеджер, по-разному проходит день в компании. И когда вчерашняя беседа «за полночь» с командой о высоком, о стратегии, с утра превращается в упреки о провалах по выручке, знайте — ваш стартап-шизофреник встал с другой ноги. А теперь усложним. Если у нас одновременно таких два собственника? А если три, четыре? Они как бы неуязвимы с точки зрения претензий в невыполнении менеджерской роли (ну как же, собственники же), с другой стороны, им легко удается слинять с собственнической роли и мыслей о стратегии, укрывшись в операционной деятельности.
🟠 Вы спросите, что лечит стартап-шизофрению? Болезнь сложная, но есть метод. Необходимо поразмышлять о том, а для чего ты, собственник-менеджер, делаешь бизнес? Ты хочешь долго строить дивидендный бизнес? Или ты хочешь развить и продать компанию? Ты со своими партнерами дружишь и строишь «семейный» бизнес? Или у вас деловые отношения, где их критерием качества является выполнение обязательств и жесткое следование договоренностям? Вы за долю рынка или за качество? Ну и главное, наверное, что ты или вы будете делать, когда достигнете цели? Что дальше? Сложные вопросы. Но если на них не ответить, мало что получится.
Но это еще не все. Когда ответили на вопрос, то хорошо бы беспристрастно понять, какую роль вы играете оптимально в той истории, на которой сошлись. Даже если ты договариваешься сам с собой. Но чур, не брать две роли одновременно. Так не работает. Если ты операционщик, а твой партнер — стратег, то все прекрасно. Проблема может быть, когда вы оба стратеги. Тогда надо думать, где брать денег на операционщика. Или вы оба любите рутину, тогда надо откуда-то взять стратега. И дальше, собрав этот конструкт, плыть куда задумал или задумали. Так шансы есть.