как устроен delivery hero: ИТ-изнанка доставки еды в 70 странах

в ozon global мы решали проблему масштабирования удобного екома за пределы России. это сложно на всех уровнях, поэтому успех DH мне кажется очень ярким. докладываю самые сочные инсайты:

1. компания одновременно развивает 11 брендов, что вообще нехило. среди них у вас на слуху возможно есть talabat (Арабский залив), glovo (восточная Европа), foodpanda (Азия). несмотря на то, что в компании ~50.000 сотрудников, управляющий комитет — это всего 5 человек, которые репортят напрямую CEO. очень мало! такая структура позволяет быть динамичными в обсуждении и принятии решений и распространяется на всю иерархию: у менеджеров в компании не более 4-5 прямых репортов. кстати, вот тут на стр 43 есть шикарная глава на тему коэффициента бесполезности комитетов из книги про закон Паркинсона. если не читали, очень советую — слог у переводчика головокружительный! сразу вспомнила наши технические комитеты в озоне 🤪

2. как же управлять ИТ продуктом при таком географическом разбросе? в delivery hero есть глобальная команда разработки, которая пишет core services и предоставляет их «в пользование» локальным брендам. пара примеров: сервисы оплаты заказов или геолокаций. так и косты на разработку + поддержку локальных решений ниже, и best practices лучше распространяются. например, в ozon global мы старались придерживаться того же подхода и не плодить отдельные сервисы для новых стран. начало получаться тогда, когда появились отдельные ответственные за это продакты

3. как использовать эту многонациональность на пользу ИТ? в delivery hero решили релизить фичи на все бренды инкрементально: сначала на небольшие регионы, для проверки стабильности и багов. затем уже на крупные. процесс деплоя на 100% пользователей продуктов всех брендов может занимать 1-2 недели, зато минимальны случаи завала поддержки, когда что-то ломается

4. штаб-квартира delivery hero находится в Берлине, но в Германии доставка не работает. в 2016 г DH неудачно запустил доставку, а в 2018 продал бизнес конкуренту. почему? стратегия DH — приоритизировать рынки по потенциалу стать на них №1. поэтому Германия (и другие страны, в которых сейчас нет операций) могут казаться очевидными, но по факту деприоритизируются

5. как тогда приблизить продакт-менеджера к продукту? в Берлине все-таки открыли innovation hub с даркстором. продакты активно выходят на курьерскую смену, тестируют новые фичи и исследуют пользовательский опыт. кстати, такую близость к продукту обеспечивают и в Philip Morris (я стажировалась у них на заводе после 1го курса магистратуры) — сотрудники разных подразделений обязательно выходят на точки продавать iqos каждые несколько месяцев

будет круто узнать, как продакты в вашей компании приближаются к пользователям — делитесь!