Многие уже знают: когда я занялся Картой гипотез, меня начали звать проводить стратсессии и выступать про стратегию. Получилась такая вторая работа — кроме управления своей компанией.
Проводил сессии и в корпорациях, и на уровне государства, и в средних компаниях. И заметил одну вещь, обидную для айтишников. Я ведь сам айтишник, так что за товарищей обидно.
Самый частый вариант сбора участников в моей практике — айтишников вообще не зовут. Их просто нет среди участников. В лучшем случае присутствует CTO или CIO.
Второй по популярности вариант — руководителей IT-направлений и продуктов всё-таки приглашают. Но отдельную ветку стратегии им не отдают. Их распределяют по группам, которые работают над разными направлениями бизнеса.
И там они выступают советчиками: что здесь можно докрутить с помощью IT? Как ускорить процесс? Что сделать, чтобы это направление бизнеса работало лучше?
То есть даже когда нас, то есть айтишников, позвали, разговор крутится вокруг бизнес-задач, в решении которых могут помочь технологии.
И тут я вспоминаю свою статью «IT обслуживает бизнес-модель». Стратсессии снова и снова подтверждают для меня эту мысль.
Мы можем сколько угодно обсуждать архитектуру, платформы и стек. Но на уровне стратегии надо объяснить, как всё это связано с тем, на чём компания зарабатывает и за счёт чего собирается расти.
Поэтому, товарищи айтишники, полезно знать своё место. Понимать, какую роль мы играем в бизнес-модели, наравне с продажами, маркетингом и другими подразделениями.
Что с этим делать?
Попробуйте ответить на три вопроса про свою компанию:
— Кто ей платит и за какую ценность?
— Что сейчас мешает ей зарабатывать больше?
— Как ваше техническое предложение поможет это изменить?
Вот с этими ответами уже есть о чём идти на стратсессию.
Если хотите участвовать в стратегии, учитесь обсуждать клиентов, деньги, ограничения и возможности бизнеса. Приносите гипотезу: что можно изменить, какой результат это даст и как его проверить.
Так у коллег появится понятная причина позвать вас в следующий раз.