Почему бизнесы не могут пережить клиента уровня ААА

Или почему после щедрого клиента бизнес восстанавливается так же болезненно и долго, как восстанавливается человек после отношений с нарциссом.

Я заметила у В2В бизнесов неочевидную ловушку, после которой драматично падают продажи. Иногда вообще все останавливается.

И это внутри воспринимается особенно болезненно, так как происходит ровно после того, как компания почувствует себя по-настоящему значимой, взлетающей.

Это появляется после неожиданно щедрого клиента или выдающегося заказа, того самого клиента категории ААА. Он готов платить в несколько раз больше, не задает вопросы и полностью доволен услугой. А после проекта, заплатив, исчезает.

Вот этот момент

Это быстро переписывает самоопределение компании и ее бизнес-модель.

По прошлым ценам продавать уже не хочется, «мы узнали, чего стоим и как можно к нам относиться».

Прошлые объемы тоже не интересны. Компания без рыночных на то оснований меняет цены и позиционирование, наращивает мощности в ожидании того самого уровня и остается без заказов, изредка нехотя соглашаясь на компромиссы.

Иногда – я правда такого лично не встречала – изменение идентификации выводит компанию на новые уровни.

Но обычно для этого нужно не только новое самосознание, а изменение продукта, несколько лет вложений в маркетинг и в новые каналы продаж.

Как понять, что компания попала в ловушку «клиента-нарцисса»

Я использую инверсированный АВС-анализ

1. Опишите свой ICP – профиль идеального клиента и средний чек, на который рассчитываете.

2. Такой ICP реально существовал когда-нибудь? Покупал у вас на этот чек?

3. Сделайте анализ клиентов за последние 2 года: сколько раз там встречался этот ICP?

4. Как отличаются каналы лидгена, которыми пришел этот ICP и приходят остальные клиенты? Он пришел обычными масштабируемыми маркетинговыми каналами, или это была случайность и его привел партнер или привез собственник из поездки?

5. А с тех пор через обычные маркетинговые каналы появлялись похожие клиенты?

6. Посчитайте LTV этих ICP и базовых средних клиентов и затраты на сопровождение, дебиторку, кастомное обслуживание, цену расставания.

7. Посчитайте все затраты бизнеса, которые потянул за собой этот якорный клиент. (Изменение штата, упаковки, бизнес-процессов, маркетинга, юрисдикции).

8. Есть ли основания считать, что остальной рынок готов теперь покупать у вас больше и по более высокой цене? (Есть не просто цены конкурентов, а реальные повторяющиеся кейсы заказов).

9. Если да – какой канал может приводить таких ICP регулярно?

Если окажется, что клиент мечты, который кружил вашу компанию, не разовый и такие повторяются у вас и ваших конкурентов или вы знаете, на какой рынок сделать пайвот, чтобы такие клиенты там стали нормой, – то это время, чтобы менять самосознание и бизнес-модель.

А если нет: нужно вернуться к устойчивой модели или продолжать поиски.

Самый нерациональный выбор, который я тем не менее встречаю чаще всего, – это переосознать себя, изменить цены и ждать новые продажи и большую рыбу в прежнем пруду.