Современный лидер сегодня получает вторую профессию — развивать субъектность других людей.

Наброшу! У многих руководителей устаревшее представление о своей работе. Они думают, что их ценность в скорости решений, жёсткости воли и способности вытаскивать сложные ситуации на себе. Поэтому чем выше ставки, тем сильнее они замыкают всё на себя. С их точки зрения это выглядит как сила, но, как я уже неоднократно писал, это показывает слабость всей системы.

Потому что бизнес сегодня упирается не только в стратегию, продукт или рынок. Он всё чаще упирается в потолок самой команды: в её взрослость, глубину мышления, способность решать задачи в условиях неопределённости без постоянного внешнего костыля. И вот здесь у лидера появляется вторая профессия: не контролировать людей, не наказывать их или мотивировать правильными словами, а развивать в них авторство.

То есть проектировать и собирать такую среду (систему), где сильный человек не деградирует до удобного исполнителя, а где он начинает глубже думать, точнее выбирать, спокойнее выдерживать внешнее и внутреннее давление, брать ответственность не по должности, а по масштабу задачи.

Это намного сложнее, чем просто быть самым умным в переговорке или на зум-коле. Для этого недостаточно харизмы, недостаточно власти, недостаточно даже личной силы. Это тонкая работа, которую нельзя свести к коучинговым техникам, постоянным 1-на-1 или разговорам про потенциал.

Это и есть сдвиг, который я всё чаще вижу в сильных командах, и который пытаюсь донести всем. Руководитель больше не оператор результата. Он становится архитектором чужой субъектности. Нужно надеть другие управленческие очки (мне просто надоела фраза «управленческая оптика»), которые позволят видеть не только функцию человека, но и его потенциальный уровень субъектности.

Зрелый лидер в какой-то момент перестаёт измерять свою полезность количеством решений, которые он принял сам. Гораздо важнее становится другое: сколько людей рядом с ним начали мыслить соответствующе масштабу задачи, брать на себя больше, не раскисая при первой неопределённости. Слабый руководитель выстраивает зависимость от себя. Сильный — выращивает людей, на которых можно опереться без внутреннего ужаса, что всё развалится.

На мой взгляд, именно здесь проходит одна из главных линий зрелого управления. Не между жёсткостью и мягкостью, а между системой, где всё держится на одном человеке, и системой, где рядом с лидером вырастают другие лидеры.