Disclaimer: Нет, я не буду жаловаться на молодёжь как старый дед. Ну, во-первых, мне всего 40, а согласно ВОЗу, я всё ещё попадаю в категорию «молодых людей». А во-вторых, я буду жаловаться на сверстников, которые не хотят менять свои управленческие подходы и мышление.
На днях мой давний знакомый, руководитель бизнес-юнита в финтехе, почти с раздражением сказал: «Они нормальные, умные, шустрые. Но на авторитет должности вообще не реагируют». Это он про несколько команд с очень молодыми специалистами на разных ролях.
Во многих организациях (любых размеров) должность долго работала как универсальная валюта управления. Если ты руководитель, значит тебе с самого начала был выдан кредит влияния: тебя слушают, тебе подчиняются, твоё «надо» само по себе считается достаточным основанием. Да, ты мог этот кредит благополучно слить из-за своего стиля управления, но он был. И все это понимали и реагировали соответствующим образом.
Но сейчас с молодыми специалистами эта валюта всё чаще не принимается. Всё, обменник закрылся. Они не признают авторитет по умолчанию. Формула «сейчас надо делать так, потому что я так сказал» не собирает команду вокруг идеи, не мотивирует решать сложные задачи или искать нестандартные решения. В лучшем случае она создаёт формальное согласие. При этом, молодые сотрудники очень хорошо считывают фальшь, неуважение и бессмысленность. Им нужно понимать, зачем это делается, как принимается решение и где в этом есть уважение к ним как к людям, а не только как к функции.
Мы живём в среде, где у людей и так высокий фон давления и нервяка: экономика, неопределённость, общий уровень тревоги. 2026 — это какой-то адвент-календарь, где каждый месяц случается новое глобальное потрясение. И на фоне кадрового дефицита это уже не просто культурная особенность поколения. Это такой значимый управленческий вызов. Кадровый голод меняет саму природу власти в компании: удерживает не должность, а качество управленческого взаимодействия и архитектуры условий (мой прошлый пост был как раз про лидеров-архитекторов). Если внутри компании управление устроено по той же модели давления, власти и авторитета, человек не становится собраннее. Это ни разу не повышает дисциплину, а, наоборот, начинает ломать способность решать сложные задачи (а что, сейчас разве есть лёгкие задачи?). А потом мы называем это выгоранием, усталостью или потерей ресурса, как будто речь идёт о частной проблеме сотрудника, а не о качестве управленческой среды. Да-да, я утверждаю, что именно архитектура системы управления приводит к выгоранию людей на работе.
Отсюда ещё один важный тезис 👉 эмпатия перестала быть приятным бонусом в работе с командой. Теперь это полноценный hard skill для функционирования команды, а иногда и выживания бизнеса. Такой же прикладной, как постановка задач, обратная связь или приоритизация. Не в смысле «быть добрым» или превращать менеджера в психотерапевта. А в смысле уметь замечать состояние команды и отдельных людей, объяснять смысл, выдерживать разговор, в котором у другой стороны есть вопрос «зачем?», и не воспринимать его как подрыв твоей субординации.
Самая дорогая ошибка руководителя сегодня - это считать эмпатию слабостью управления.
Это супер-сила, которая помогает настроить людей на совместную работу в условиях сильной неопределённости и напряжения.
Почему я начал с зумеров? Зумеры в этом смысле не «ломают систему» и не являются корнем всех бед. Они просто первыми показывают руководителям, что старая система управления уже не особо работает.
P.S. Если вы много работаете с молодыми сотрудниками (а ещё интереснее — с молодыми руководителями) и готовы поделиться своим опытом, наблюдениями и управленческая фишками, напишите мне, пожалуйста. И давайте запишем серию моего подкаста «Фокус Лидера».