Про матрицу девяти боксов

А давайте сделаем небольшой экскурс в историю возникновения любимого всеми инструмента – матрицы девяти боксов.

Первая достоверно документированная матрица девяти боксов появилась в начале 1970-х годов во время работы компании McKinsey с General Electric. При этом,  что любопытно, это был не HR-инструмент! GE - огромная диверсифицированная корпорация, и перед McKinsey стояла задача определения, в какие бизнес-направления инвестировать, какие поддерживать, а из каких GE следует выходить. Так вот, в предложенном решении бизнес-единицы размещались в матрице 3×3 по двум параметрам: привлекательность отрасли versus конкурентная сила бизнеса.

А вот затем логика оценивания объекта по двум измерениям и распределения по девяти категориям была перенесена в работу с управленческими талантами и наложилась на уже существовавшую в GE задолго до этого систему оценки и развития руководителей. Называлась она  Session C. Это было регулярное многоуровневое talent review (простите, переводить не буду 😊) руководителей компании.

В классическом варианте матрицы девяти боксов есть две оси:

🔵Результативность — насколько успешно человек выполняет текущую работу.

🔵Потенциал — насколько он способен вырасти в более сложные и/или более высокие роли.

Каждая ось обычно имеет три значения — высокое, среднее, низкое, поэтому получаются девять комбинаций.

Основная задача матрицы: структурировать обсуждение на talent review и помочь руководителям не смешивать во время обсуждения результаты человека сегодня и его предполагаемую способность работать на следующем уровне завтра.

Таким образом, матрица дает исходную классификацию людей, которая затем используется для решений о развитии, продвижении, кадровом резерве, преемственности и вознаграждении.

Матрицу повсеместно использовали, начиная с 90-х годов прошлого века, но сегодня отношение к ней стало значительно критичнее. Один из главных вопросов — качество оценки потенциала сотрудников.

Аллан Х. Черч и Джанин Вацлавски в статье «Шалтай-Болтай и матрица 9-box: как восстановить ее с опорой на исследования лидерского потенциала» показывают, что менеджерские оценки потенциала часто представляют собой субъективные суждения, а сама матрица в виде аккуратной таблицы создает впечатление большей научной точности, чем этой точности имеется в действительности. Они также обращают внимание на то, что talent review очень часто превращается в спор о том, «в каком боксе должен находиться человек», вместо содержательного разговора о его возможностях и развитии.

Напомню, вы можете на моем канале вот тут прочитать пост про основные тезисы этой статьи. А вообще, я думаю, все практики знают эти особенности поведения руководителей на ревью и без исследований Черча и Вацлавски.

Поэтому современная практика обычно усиливает матрицу девяти боксов  данными центров оценки, структурированной обратной связи по методу 360°, информацией о карьерных устремлениях, learning agility, готовности к конкретным ролям и другими данными.

И даже число клеток считается второстепенным. Вместо классической модели сегодня используются матрицы с четырьмя, шестью, семью боксами, а бывает и больше девяти, смотрите в прикрепленных картинках. И обратите внимание: сегодня не принято использовать термин «низкий потенциал», сегодня говорят «потенциал к работе на текущей роли».

С вас ❤️ или 🔥, если интересно (будет продолжение, кстати), приглашайте меня образовывать ваши HR-команды на внутренние обучения, ну и, конечно же, приходите за апгрейдом вашей экспертизы в нашу магистратуру, у нас что ни дисциплина или преподаватель, то огонь !