================================
💬 Разбирали B2B-компанию (оптовые поставки оборудования).
Цифры на входе:
- оборот: ~186 млн в год;
- средний чек: 1,2–1,5 млн;
- цикл сделки: 2–3 месяца;
- 70% выручки - 4 ключевых клиента.
Запрос собственника:
«Не понимаю, где теряем. Оборот вроде не падает, но денег стало меньше. »
➡️ Что увидели на разборе?
Менеджеры «дожимали» сделки через снижение цены и скидки съедали до 18% маржи.
Казалось, что «чуть снизить цену ключевому клиенту» не критично, а по факту - минус ~ 3,2 млн прибыли в месяц, т.к. экономику никто не считал.
Цикл сделки вырос с 2 до 4 месяцев.
Никто не контролировал этапы и часть клиентов просто «зависала» и отваливалась, потому что про них забывали.
Все это:
- замораживало деньги;
- увеличивало нагрузку на команду;
- снижало оборачиваемость;
- появилась угроза возникновения кассовых разрывов.
Экономику считали в целом, а не по сделкам и не было понимания
какие клиенты прибыльные, а с какими компания работает «в ноль» или в минус.
В итоге часть оборота просто не имела прибыли.
Собственник участвовал в каждой крупной сделке и без него сделки либо тормозились,
либо разваливались.Это ограничивало рост.
➡️ Что сделали?
- пересобрали логику ценообразования и скидок;
- разложили экономику по сегментам клиентов;
- внедрили контроль этапов сделки;
- убрали зависимость от участия собственника в части переговоров.
➡️ Результат за 3 месяца:
- +15% к марже;
- сократили цикл сделки на ~45%;
- высвободили ~3,5 млн оборотных денег;
- собственник вышел из 60% операционных переговоров
И самое важное: рост прибыли произошёл без увеличения оборота.
Это ключевой момент, который многие упускают.
🔵 Проблема чаще не в том, что вы мало продаёте.
А в том, что у вас нет системы, которая помогает не только продавать, но зарабатывать.
🔥 кто согласен.
=========================
Отдел продаж | Рудольф Тягло
присоединяйтесь в МАХ