وقتی مدیر یک بنگاه معدنی و فلزی احساس می‌کند جایگاهش در خطر است، چه کند؟

✍ بیرونیت

۱. بین «احتمال تغییر» و «تصمیم به تغییر» تفاوت بگذارد؛ در بنگاه‌های بزرگ معدنی و فلزی ایران، تغییر مدیرعامل همیشه فقط تابع عملکرد نیست. تغییر در هلدینگ بالادستی، ترکیب هیئت‌مدیره، سیاست سهامدار عمده یا تحولات مدیریتی در سطوح بالاتر می‌تواند شایعه تغییر مدیرعامل را ایجاد کند. مدیر نباید با شنیدن یک خبر یا مشاهده چند نشانه، فوراً نتیجه بگیرد که رفتنش قطعی شده است.

۲. با هر خبر و شایعه‌ای دستپاچه نشود؛ در صنایع معدنی و فلزی، خبر تغییر مدیران گاهی قبل از تصمیم رسمی در کانال‌ها، رسانه‌ها و محافل صنعتی می‌چرخد. مدیر نباید با دیدن یک خبر فوراً شروع به تماس گرفتن با اعضای هیئت‌مدیره، هلدینگ، وزارتخانه یا افراد بانفوذ کند. ابتدا باید بفهمد چه چیزی واقعیت دارد، چه چیزی شایعه است و چه چیزی برداشت خودش از شرایط است.

۳. تمام روز را صرف رصد خبر تغییر خودش نکند؛ مدیری که از صبح کانال‌ها و خبرگزاری‌ها را بررسی می‌کند تا ببیند اسم چه کسی برای جایگزینی او مطرح شده، عملاً بخشی از توان مدیریتی خود را از دست می‌دهد. بخش معادن و فلزات با تولید، فروش، صادرات، انرژی، ارز، پروژه‌های توسعه‌ای و هزاران نیروی انسانی سروکار دارد. این مسائل باید همچنان اولویت مدیر باقی بمانند.

۴. تا آخرین روز، مدیرعامل بماند؛ احتمال تغییر نباید باعث شود تولید، فروش، تأمین مواد اولیه، پروژه‌ها یا تصمیم‌های مهم را رها کند. حتی اگر احتمال دهد یک ماه دیگر در شرکت نیست، امروز مسئول عملکرد همان شرکت است. مدیر حرفه‌ای تا آخرین ساعت مسئولیت، شرکت را اداره می‌کند و اجازه نمی‌دهد نگرانی درباره صندلی خودش به عملکرد بنگاه منتقل شود.

۵. برای حفظ جایگاه، رفتارهای عجولانه و غیرحرفه‌ای نکند؛ وقتی مدیر احساس خطر می‌کند، ممکن است وسوسه شود واسطه پیدا کند، مرتب با سهامدار تماس بگیرد، دنبال اعلام حمایت افراد مختلف باشد یا ناگهان تلاش کند همه را از خودش راضی کند. این رفتارها می‌تواند تصویر مدیری مضطرب و وابسته به صندلی ایجاد کند. اگر لازم است از عملکردش دفاع کند، بهتر است با گزارش روشن از تولید، فروش، سودآوری، پروژه‌ها، چالش‌ها و برنامه آینده این کار را انجام دهد.

۶. به جای حدس زدن نظر هلدینگ، کارنامه خودش را روی میز بگذارد؛ مدیر باید بتواند در چند صفحه توضیح دهد هنگام تحویل شرکت وضعیت تولید، فروش، سود، صادرات، پروژه‌های توسعه‌ای و مسائل عملیاتی چگونه بوده و امروز در چه نقطه‌ای قرار دارد. همچنین صادقانه مشخص کند کجا عقب‌ماندگی وجود دارد و برای آن چه برنامه‌ای دارد. بهترین دفاع یک مدیر صنعتی، کارنامه‌ای است که با عدد و نتیجه قابل توضیح باشد.

۷. مشکلات صنعت را از ضعف مدیریتی خودش جدا کند؛ محدودیت برق و گاز، سیاست‌های ارزی، محدودیت‌های صادراتی، قیمت‌گذاری، تحریم، مشکلات تأمین تجهیزات و تصمیم‌های ناگهانی سیاست‌گذار می‌توانند عملکرد یک بنگاه معدنی یا فلزی را تحت تأثیر قرار دهند. مدیر نباید همه مشکلات شرکت را شخصی کند؛ اما از طرف دیگر نباید همه ضعف‌ها را هم گردن محیط بیرونی بیندازد. باید دقیقاً بداند کدام نتیجه در اختیار مدیریت بوده و کدام مسئله خارج از کنترل او قرار داشته است.

۸. سناریوی رفتن را هم مثل یکی از سناریوهای کسب‌وکار مدیریت کند؛ همان‌طور که برای قطعی برق، کاهش قیمت جهانی یا محدودیت صادرات سناریو طراحی می‌شود، مدیر باید برای تغییر خودش هم سناریو داشته باشد. اگر ماند چه برنامه‌ای دارد؟ اگر رفت، چگونه شرکت را تحویل می‌دهد؟ اعتبار حرفه‌ای خود را چگونه حفظ می‌کند؟ گزینه بعدی او چیست؟ وقتی سناریوی رفتن از یک «فاجعه» به یک «احتمال قابل مدیریت» تبدیل شود، اضطراب مدیر هم کمتر می‌شود.

۹. ذهنش را درگیر این نکند که فردا در صنعت درباره او چه می‌گویند؛ فضای معدن و فولاد ایران نسبتاً محدود است و مدیران، فعالان بازار، رسانه‌ها و شرکت‌ها یکدیگر را می‌شناسند. طبیعی است مدیر نگران باشد که اگر تغییر کند، دیگران چه برداشتی خواهند داشت. اما کنترل این روایت‌ها تقریباً غیرممکن است. آنچه در بلندمدت باقی می‌ماند کارنامه، نحوه رفتار و شیوه خروج اوست.

۱۰. روی سه چیز تمرکز کند: تولید امروز، کارنامه فردا و مسیر بعدی؛ شرکت را تا زمانی که مسئول است با قدرت مدیریت کند، کارنامه‌ای قابل دفاع از دوره مدیریتش بسازد و هم‌زمان از نظر ذهنی و حرفه‌ای برای مرحله بعد آماده باشد. تصمیم نهایی در اختیار هیئت‌مدیره یا سهامدار بوده، اما کیفیت عملکرد و اعتبار حرفه‌ای‌اش در اختیار خودش است.

Biroonit.ir

https://t.me/birunit

https://ble.ir/biroonit

https://chat.whatsapp.com/BuEWtcpKA525KbdZplyHe8?s=cl&p=a&mlu=4&amv=3

▫️ "بیرونیت" نام یک کانی است که در دنیا به افتخار ابوریحان بیرونی، دانشمند بزرگ ایرانی، نامگذاری شده است.